   欢迎关注我们！ 精益优化工艺路线合理性和标准工时、提前期管理 工艺路线与提前期  工艺路线里体现出的标准工时和提前期，是我们在做MRP物料采购计划和CRP能力需求计划时必需的基本情况。如果没有这个数据，MRP计划和CRP计划是没法做的。无论用任何方式，没有这个数据谁也做不了，也不可能做得对。 所以首先要有这个数据，数据要精准，否则做出来的计划也没有可执行性，所以大家看在我们整个的工艺安排的过程中，绿色的是讲增值的加工的一个过程。粉色的是排队、是等待、是转运的过程。以前在做ERP时，要么就是没有数据，要么就是数据不准，不准在哪？我们只是简单的把加工的时间统计累加起来，但我们对于物料排队的等待时间、转运时间等等时间，实际上没有管理起来，在ERP系统里粉色的时间也没有体现出来。所以按照这种方式算提前期时，算出来的计划肯定在执行上就是不可靠的。 精益优化制造资源使用的合理性并简化复杂性 精益是有一套工具和方法，把标准工时核算的更合理更准确。通过线边超市、标准手持，通过工序之间的连接超市，来帮我们把排队等待周期、周转周期，都制定出标准化的一套规则。相应的规则制定出来后，排队周期、转运周期这个时间就都有了，把它放到ERP里，再去跑MRP、CRP计划时就会更准确，可持续衔接更强。  在我们知道的过程中，如果没有整流化的改善，生产现场是非常复杂的。我们帮客户做过很多的改善，在现场几百台设备都要单独工作，这么多设备要工作的时候，每台设备都要给他下达生产指令，每台设备一个班次完工了以后都要进行报工，每个机台前面有多少在制品，后面有多少在制品要靠人去数，数完了以后把相应的数据放到系统里，这个工作量非常大。所以现在很多企业里专门有一个统计员在现场，统计、确认、整理这些数据，等全都完成后，基本上也到今天下午了，昨天的生产结果今天下午才能出来，再把它录到系统里，你就得一两天后才能看到了，所以这个过程非常复杂，执行起来难度很大，数据的准确性和及时性也无法保证。 一般的企业通过精益整流化的改善后，会把很多的设备按照客户要求的节拍、工艺来作业，按照流动要求，它会形成单件流。形成单件流后再做生产计划的制定和管理时，就不是几百个机台单独做，而是一二十条生产线整体去管了。 精益的这种改造模式，可以把我们的资源进行合理化的简化，把整个的运营过程中的复杂性降低，再做生产计划时，协调和组织资源的方面可以更加高效。相应的物流周期，业务周转周期，信息传达周期可以更短，更好的满足和服务于客户多品种、小批量、短交期的要求。所以在ERP的实施阶段，精益就是在帮 ERP的实施在做BPR，在做业务流程的优化和革新，特别是 ERP的 PP模块是中间最核心的内容，上了ERP，不上PP，不上生产计划管理，不上生产订单制定，不上最后的报工反馈信息环节，整个ERP系统，中间腰就是断的，它就有很多的断点，所以上ERP就一定要上PP，上PP一定要做PPR的，做PPR的时候就围绕着，BOM、工艺、提前期、标准工时、制造模式、单件流，就围绕着这些方面进行改进，进行优化的，精益就是专门做这个的，这是最好的一种配合方式，可以让ERP实施的成功率更高，在ERP的实施和应用上效果会更好，这是第二个阶段，实施阶段。 精益和ERP更好的管理S&OP流程 第三个阶段，是ERP和精益协同配合来服务于客户。第一个阶段是选型，第二个阶段是实施。在这两个阶段，精益和ERP之间的关系是精益“的”ERP，ERP在选型和实施方面，需要精益的工具和技法来帮助，所以是“的”，是一个定语关系。到了第三个阶段，精益“和”ERP，精益“加”ERP，更好的服务于客户，来提高我们的管理能力，提高我们的经营和管理的水准。  怎么样来进行协同？精益和ERP可以更好的帮助我们管理 S&OP的流程。左面是 S&OP的业务流程，5年规划到年度执行，上半年，下半年时怎么样的？季度是怎么样的，月是怎么样的，周是怎么安排的，每天又是怎么来运转的，这是 S&OP从经营到管理，到运营，整个业务流程的运行和一套机制。 图片右边的ERP系统里，是把 S&OP的业务流程，固化在这个系统中。在这个系统中就必须按照由业务流程这样的方式和要求去操作。所以ERP是一个标准化的业务管理、业务协同的信息平台，当业务梳理好了后，放到系统里去时，就可以把精益和ERP，更加有机结合起来，让它发挥出更高的效率。所以精益可以把业务流程梳理的更清晰，ERP可以把标准化的工作去抓起来。 对制造型的企业来讲，S&OP是最核心的流程，所以精益和ERP的结合，可以让它更好的发挥效率。 精益和ERP实现业务协同和标准化管理 精益和ERP，在业务协同，产、供、销的配合方面，可以更好的实现标准化，帮助我们缩短交付周期。有人会说 ERP太固化了，以往互相沟通一下，交流一下就能够执行的事，现在上了ERP后就必须得这么做，不这么做就做不动，就走不下去，实际上对我们的业务执行，是一种降低，起不到管理的作用。 并不是这样的，在ERP里面，封装的业务流程，是100多年生产运营管理的精华，应该是比较合理的状态，我们现在很多在标准流程之外操作的东西，从整体效率来讲是有影响、有问题的。所以我们不能说，在应用的过程中，因为不标准的东西，就要把业务流程打乱、推翻。在整个业务管理过程中，ERP和信息化，一个是从信息化系统上来控制流程，另一个是通过精益，把暴露出来的问题，想办法解决掉。  比如物料来了以后，还没有经过来料检验，直接就投入了生产线。在系统里面，数据没有处理，但是在现场的实际业务中，已经开始应用了。在进行报工时，你就会发现，因为前面的业务没做，物料没有库存，所以在报工时，它不能够做反冲，这块工作就做不下去了。但是在ERP系统里，它会通过backlog（积压待处理）做出提示，会告诉你，虽然现在这个业务可以进行，但是在做backflush（反冲）时，没有消去原材料的库存。当料检验的信息处理完，在业务里做了入库了后，你需要对backlog的问题，要进行再次处理，才可以把相应反冲物料处理掉。同时通过backlog，我们也可以知道，在业务执行中，到底有哪些问题发生了？这些问题就可以运用精益帮助我们想办法解决和改善。 在实际的精益和ERP应用、互相协同的过程中，通过ERP的信息系统把问题暴露出来，通过精益的工具和方法，把问题改善、优化、解决。 我在三星工作后面的五年，基本上都在干这个事儿。 ERP暴露出来的问题，就是我们运营管理中的问题。暴露出来后，是什么问题？问题怎么产生的？怎么去解决的？通过改善把这个问题改掉，标准化管理工作就会做得越来越好了，效率会越来越高，成本会越来越低，将来售价就可以更少，可以获得更多市场的竞争力。 未完待续 |
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