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各位伙伴，大家好。欢迎你来到爆品商学苑的企业爆品，学习爆品知识。我是爆品商学苑的毛老师。   在中国市场上，谁是最受欢迎的运动品牌，当然不是安踏、李宁。但在当时的中国市场，无论是安踏、李宁，还是国际品牌耐克、阿迪，都是小兄弟。一个品牌的年销售额一度超过42亿元，拥有近4000家门店，被认为是中国市场的顶级运动时尚品牌，在首届淘宝“双11”期间，其线上销售额达到403万元，刷新了当时中国体育品牌的在线销售额纪录。  如今，这个曾经深受年轻人喜爱的品牌已经被遗忘，在2021/22财年上半年，该品牌的经营亏损为7.7亿，平均每月亏损超过1亿。 从中国运动时尚品牌顶流，到现在无人问津，Kappa做错了什么？ ✓ 深受80后、90后追捧，8年做到中国品牌第一 Kappa是一个意大利品牌，如果按照它的诞生之日算起，这个品牌到现在已经有106年历史。经历了从袜子、内衣制造商到时尚服饰制造商的转变，并一度奠定了它在80、90后两代人心中时尚、个性和代表一种品味的品牌形象。 2002年2月，中国体育用品制造商李宁成立了北京动向公司，拿下了Kappa在中国地区的总代理。2005年，时任北京李宁公司总经理的陈义红出任北京动向董事长，接管公司后更名为中国动向”。 期间，Kappa一度表现不佳，曾几何时被传出其一年的收入甚至还比不上耐克和阿迪一年的市场推广费。2006年，据披露，Kappa的母公司Basic Net面临现金流问题。当时陈义红果断做出决定，赶到意大利，最终以3500万美元收购Kappa的品牌在中国内陆和中国澳门所有权和永久经营权，使Kappa成为一个纯粹的中国品牌。  在接下来的几年里，Kappa迅速成长起来。2008年，公司以33亿元的年销售额超越李宁安踏，成为中国最大的运动品牌。2010年是Kappa的巅峰，全年营收42.64亿元，经营利润达到17.41亿元，门店总数接近4000家。 在此期间，中国运动品牌市场的发展得益于几个关键因素：中国加入WTO、北京申奥成功、中国男足在韩国和日本的世界杯亮相，都迎来了国内体育市场消费的空前繁荣。 在这样的竞争环境下，Kappa是怎么突围的？  第一：首先，产品差异化，转型运动时尚。 Kappa原本的定位是高端“专业体育品牌”，与耐克、阿迪达斯是正面较量的关系。因此，在2002年至2005期间，尽管中国的运动体育消费市场开始迅速增长，但这种竞争格局不利于Kappa突破。并且，因为一直过于意大利设计思想，Kappa的服装、鞋类产品几乎都是搬运意大利风格，缺少中国的流行元素，消费者接受度并没有那么高。 当时的运动品牌还是以传统运动风为主，大部分运动风格比较宽松，在运动服饰市场上留下了一个空白，所以Kappa开始调整运动服饰的风格，把外套做成褶皱的收腰和修边的设计，使用鲜明的色彩、大的图案和大块的颜色，通常还有一些配饰。尽管脱离了专业体育运动服饰，但时尚的外观已经赢得了年轻消费者的青睐。 第二，营销差异化，娱乐化代替专业化。 运动品牌大多依靠专业领域的潜质、广告、代言来抢破头，比如当安踏以80万元的价格拿下男子乒乓球世界冠军孔令辉的代言，而金莱克则选择乒乓球女子组世界冠军王楠、耐克和阿迪达斯作为体育明星和世界顶级赛事上做营销。 Kappa打了产品差异化，在营销上也做了很大的改变，其选择的代言人不再是专业体育人士，开始更加多元化，赞助过黄健翔、田亮、信、陈柏霖等明星艺人，赞助方式已经不再是一朝一夕的事情，而是越来越融入到工作和生活中，给消费者留下自己选择Kappa的印象，让消费者更容易对Kappa产生好奇与兴趣，更容易被Kappa视为一种圈层的标志。 第三，轻模式供应链建设，快速触达消费者。 为了“轻”快、更便捷地接触消费者，Kappa采取了更轻松的方式来建立和扩大渠道，使消费者更负担得起。 与Kappa政策不同的是，专属经销商政策不会在一个地区发展多个经销商，而是鼓励一个经销商在一个地区做多个Kappa，集中资源，减少干扰，让经销商以更低Kappa成本获得更多的主动权，从而激发渠道。 所以Kappa的经销商并不多，数据显示，Kappa达到巅峰的2010年，其经销商数量也只有38家。 当年，借此三点，Kappa赢得了其与摩根斯坦利进行融资时签订的对赌协议，即2006年的公司纯利润不得低于1.8亿元，2008年的纯利润不得低于3.5亿元，实际Kappa2006年纯利润3.3亿元，2008年纯利润更是达到了13.1亿元。 市场的红利，加上Kappa自己的差异化，使之成为了当年中国市场的顶流运动品牌。 ✓ 抗得过库存危机，却挡不住模式的双刃剑 自2010以来，北京奥运会的红利已经耗尽，整个运动服饰行业一落千丈，在奥运红利下狂奔的品牌突然陷入库存危机，2012年达到顶峰，几家大型运动服饰品牌积累了数十亿的库存。 当时，Kappa经营状况虽然好于其他品牌，但营收却在逐年下滑，2011年至2013年，营收分别为27亿、18亿和14亿，归母净利润分别为1亿、1.8亿和2.1亿。 并且，即便在安踏、李宁等国内原生的品牌已经开始回暖，并开始稳步提升之后，Kappa也依然不温不火，营收始终无法突破20亿，净利润在2014年到2017年保持在8到9亿左右，2018年到2020年则进一步下降到3亿元左右。2020/2021财年，根据Kappa官方数据，中国动向「剔除投资分部后的经营盈利为人民币5900万元」，服装业务几乎不赚什么钱了，绝大部分营收来自于金融资产和投资所得。 问题出在哪？ 很多问题其实就出自于Kappa赖以成功的模式。  首先，是在高利润刺激下的经销商内卷，在Kappa开店最多的时候，常常可以看到一条步行街上有很多家Kappa门店的现象，相互间的无序竞争直接导致门店租金上涨、利润下滑。 加上公司对于经销商放权过大，监控不到位，从财务数据统计、产品销售情况、窜货等很多问题都不在中国动向的掌控之中，更有甚者，曾经一度在市场上出现了大量的Kappa假货。 其次，轻资产模式的双刃剑。当年Kappa在达到巅峰之后想要建立自己的零售体系，果从阿迪达斯挖来的职业经理人进一步加深了轻资产模式，彻底取消了直营店，砍掉了自有加工厂，Kappa彻底失去了对渠道的掌控，也失去了对市场的直接触达。结果这一举动让Kappa的仓储周转天数长达54天，远长于行业平均水平，库存金额也增长了58%。 再加上中国运动服饰行业的库存危机以及快时尚在国内市场的普及，消费者很快就被更新、更快时尚的品牌所吸引。 ✓ 定位不清，方向不明，远离用户做不出好产品 但为什么李宁和安踏在经历了多年的调整之后，能够如此迅速地走出危机，而Kappa虽然没有死亡，但也从不温不火走向了持续的衰落。 爆品商学苑在课堂上会讲到小米的例子，会讲到雷军曾经说过的话和创业的思考，有一句话说得非常好，叫做“从山脚下往山顶推石头，不如把山顶上的石头推下山”，凝练成四个字就是“顺势而为”，是顺应市场的大势，更是顺应用户的。所以说到底，最重要的还是产品，关键是Kappa作为一个品牌是否真正以用户为中心。 其实这与当年Kappa利用差异化优势吸引消费者，进而从众多品牌中脱颖而出的逻辑是相通的，李宁和安踏都是在挖掘差异化。不同之处在于，Kappa腾飞的那个时期差异化，本质上只是品牌定位和产品外观风格的表面差异化，而现在的差异化，是对消费者偏好的更深层次的探索，包括对新消费人群流行趋势的新偏好、对特定人群的普遍性需求偏好等，包括对未来新消费人群成长性的判断。 现在的Kappa对自己的定位迷茫了，这种迷茫源自于其对用户洞察的不深刻。  Kappa曾经试图调整品牌的定位，也试图抓住“Z世代”年轻消费人群，从2017年开始重新主打各类“串标”单品，还试图通过各种跨界合作切入重回运动时尚市场。 你想做时尚，你想做专业体育。2021年东京奥运前，Kappa的营销宣传重新聚焦于专业体育运动，由国家队滑板选手娄佳怡、张鑫和曾文蕙组成，并推出了Kappa的首个滑板鞋系列。 企业很难成为引领潮流的引领者，也很难成为时尚和专业的人。正是新消费人群对潮流有了不同的定义，对专业度有了更多的认识。他们选择一个品牌，更多的是基于对品牌的深刻认同感，而不是品牌保持领先的能力。更在于一个品牌对自己的定位是否清晰，对自己的用户有足够深的理解，在于品牌如何与用户沟通交流，是否能够建立精神共鸣。 总之，今天的品牌已经不仅仅是一个品牌，它是一种信任背书的象征，产品不再是表面上的产品，而是品牌与消费者、用户沟通的核心纽带。 爆品方法论中一直强调以用户为中心，打造用户“不买会死”、“死了都要买”的首选产品。到底怎样才算是精准的用户画像？什么样的痛点是用户的一级痛点？如何依照用户痛点重新定义产品？ 怎样在流量红利消退的时代建好自己的流量池......是诸如Kappa这类从传统时期走过但正在没落的品牌必须思考的一系列问题。 而关于如何找自己行业和产品的切入点，并将其打透，成就自己的超级爆品，爆品商学苑-冷启动战略会为您进行详细梳理，欢迎来我们的课程学习交流。 |
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