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1、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就——德鲁克 2、为什么中国管理研究本身没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。 3、如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率、然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。 4、做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向 5、管理的核心价值是激活人，让人与事、人与人资源组合的时候，产出最大化 6、管理的三重价值： 7、公司不是一个家 8、管理没有对错，只有面对事实，解决问题 9、管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平 10、传统论点，权力是个人的还是组织的？权力是职位的意义 11、组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的 12、同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担 13、制度本身就是一个成本 14、降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存 15、组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的 16、能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。 17、公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是界定责任 18、职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。因为职能部门并没有承担经营的责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力 19、一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小 20、领导风格或者员工性质，或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素，但不是调整组织结构的影响因素。影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。 21、从简单的意义上讲，组织结构的设计是更重要的是权力的分配，或者叫作授权和分权的设计 22、组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，组织结构之所有具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的。 23、领导是管理职能而非领导者。领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的负责人。 24、影响力由权力和个人魅力组成。 25、权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权（借助于专家的影响力）、奖赏权、惩罚权、统治权。法定权、专家权、和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。 26、魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力（认同力、网络力、办事力）。 27、类似性的延伸建议：不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择。 28、你无法改变自己的价值取向，但你可以学会宽容和接纳 29、拥有专业知识能成为生活知识的转化能力，你所拥有的知识会增加你的魅力 30、管理并不需要换位思考而是做好本职 31、没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关健是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。 32、领导风格不重要，最重要的是找到一条合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。 33、聘用职业经理人，就要做好预算，预算做不好的话，就会常常不放心，就会干扰他，这样就无法获得好的管理效果 34、在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。 35、管理上级：要不断自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？” 36、涨工资并不会带来满足感，只会降低不满 37、如果激励因素是多数人获得，那激励因素就降为保健因素。 38、高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。 39、对于马斯洛需求层次理论，我们需要理解以下三点：1、强调人的需求是由低向高递进的 2、最低层次的没被满足最有影响力。3、已经满足的需求，不再有激励的效果 40、对于需求层次理论的在中国的运用存在中美文化的差异，比如，在马斯洛看来，人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求。 41、不要满足需求而是引导需求 42、如果员工的满足感来是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。 43、个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。 44、没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至高满足感的员工，也许会没有高绩效（个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联） 45、针对44所述，我们要做的是： 46、不公平是绝对的，公平是一种感觉 47、公平理论的核心应该就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果。 48、人会成为他所期望的样子。其望理论的运用需要三个基本的条件： 49、运用好期望理论，需要做到以下几点： 50、金钱是最重要的激励措施 51、绝大部分的同学之所以没有理解到金钱在激励上非常重要，就是因为他们把自己对于金钱的看法放到了对激励的理解中，这样就导致了他们认为金钱相当重要或者重要，但不是非常重要。 52、当我们确定需要动用激励措施的时候，衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感。 53、成本最低而且最有效的四种激励措拖：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式 54、《谷歌经营之道》中提到：smart creatives不要你管，只要你营造氛围。你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。 55、激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工，授权及信任是最大的激励。 56、集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责 57、决策的目的是为了执行。 58、决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。 59、管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。 60、理性决策怎么做? 61、做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件： 62、个人决策的局限性，四个人际错觉：首因效因，晕轮效应，新近效应、角色固着。 63、群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策 64、计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动 65、目标是不合理的。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是判断发展的趋势以及所面对的竞争。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 66、目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。 67、人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解 68、计划只需要简单地描述就可以，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是一定要有行动解决问题，一个标准的计划应该包括以下几个方面： 69、高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 70、做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。 71、计划的有效性的关键：预算，激励政策的安排 72、保证计划的有效性，有三个最重要的因素： 73、目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理 74、德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行” 75、设置目标的时候，遵守四个基本原则： 76、目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。 77、需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。 78、真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。 79、计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定要是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。 80、让计划包含变化的途径是：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在些基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并包含了变化 81、控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正，这是控制作为重要职能的核心之所在 82、控制职能并不是指如何建立一套制度，而是如何形成一种工作习惯，也就是上面所说的四个步骤，如果管理者能够把上面所说的四个步骤（立标、监察、核对和修正）做到位，并形成如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用 83、控制有三个核心要件：标准化、量化、全过程化 84、控制的负面反应： 85、防止负面反应的方法： 86、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手 |
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