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接着上一节：手把手教你建立和管理“绩效指标体系”的标准方法-2 第3节：确定测量措施体系内容在设计和选择度量指标之后，组织的下一步是在这些度量后面添加必要的细节，以便计算和收集准确有效的度量数据。换句话说，第4步是组织如何实施其措施。正是这些措施背后的操作细节使其可用。俗话说得好,“细节是魔鬼”；没有细节，这些措施都只是纸上谈兵。
任何度量体系背后都有六大类细节： a. 定义给出了详细的描述或公式 b. 计量单位能反映出量化应采用的数学格式 c. 数据要求构成精确度量的元素是哪些 d. 数据来源表明可在何处找到数据要求 e. 频率显示度量值的报告周期 f. 度量值负责人确定负责定期报告度量值的特定个人或团体 重要性的原因搞清楚度量背后的操作细节是至关重要的，原因有几个。首先，如上所述，绩效指标除非得到实施和使用，否则不会给组织带来任何价值。其次，细节通过防止测量人员误解测量结果、使用错误的来源或以错误的频率报告结果来提高绩效数据的可靠性和有效性。（可靠性是指测量程序在重复试验中产生相同结果的程度。有效性是指有充分依据、合理或逻辑正确的数据。）
指定度量值负责人有助于促进度量值报告的责任。如果有多个个人针对度量值进行报告，则详细信息可确保度量值之间的一致性。此外，如果度量值负责人发生变化或不在场，则详细信息可帮助新负责人快速了解获得度量值正确的方式。 如何执行：·定义度量：扩展度量的标题，以更全面地描述度量应该知道的内容。
·确定计量单位：计量结果应如何表示为直接计数、百分比、比率、美元、分钟或月？回顾我们上面的两个例子，我们可以看到“错误率”应该用百分比表示；重新订购占已完成订单总数的7%”，等待时间以分钟表示；“平均等待时间为4.5分钟”。
·指定数据要求：度量需要哪些具体的数据点——输入、输出、产品、案例或资源？要计算“误差率”，测量人员需要知道两个数据点；给定时间段内的重新订购数量和订单总数。
·确定数据源：这些数据点存储在哪里，或者可以在哪里找到？在下面的第二个示例中，等待时间日志包含计算平均等待时间所需的两个数据点；高峰和非高峰时段的每日平均等待时间。
·设置报告频率：每周、每月、每两年或每天报告一次该测量？由于错误和客户等待一天都会发生几次，而且都是关键指标，因此我们的样本组织决定每周报告两次。在这两种情况下，每周报告对组织来说都是可行的，可以产生一个可管理的度量，并允许组织发现趋势并作出反应。如果每天都报告数据，本组织就没有时间对其采取行动，如果频率是每月一次，那么在报告数据时，这些数据将太旧而无法采取行动，短期趋势将被忽略。
·为每项措施指定一名负责人：谁将负责报告该措施——个人或团体、流程经理、数据库经理或组织单位的主管？推荐个人岗位是首选，因为它精确定位了测量数据的责任。
操作细节可以包括测量团需要或认为必要的信息。例如，负责信息可以包括电子邮件地址和电话号码。数据源可能会列出精确的文件名和文档名。度量工作通常从上述六个类别开始，随着组织度量能力的成熟，细节会随着时间的推移而扩展并变得更加全面。 设定绩效目标水平一些组织在其定义中包括“绩效目标水平”。尽管如此，请记住，目标会随时间移动，而定义是静态的。绩效目标水平是机构在一定时期内目标实现的水平或衡量标准。例如，在下面的示例1中，该组织希望在2023财年开始前将订单错误率降低到5%。在上面的“频率”下，我们可以看到该度量每周报告一次，因此组织可以跟踪其每周（和每月）实现该目标的进度。5%的年度绩效目标也可由中期或里程碑目标支持，如“年中6%的误差率”。
在美国联邦政府中，OMB指导文件在其“绩效目标”的定义中包括“目标水平”。“绩效目标设定了一段时间内的绩效目标水平，表示为有形、可衡量的目标，可与实际绩效进行比较。”绩效目标通常被描述为“衡量+目标+时间框架”，因为这三个元素中没有一个应该缺少。
目标绩效数字可以是递增的、激进的或介于两者之间的任何形式。当然，最佳目标水平具有挑战性，但必须是现实可行的。绩效目标决策可以基于客户需求或利益相关者需求、对过去绩效趋势的分析，或来自另一个组织单位（也称为“内部基准”），或外部组织（也称为“外部基准”）的绩效水平，或这三者的任意组合。
为了确定其2023财年绩效目标，上述样本中的组织查看了其20-22财年的过去绩效、其领导层对其提出的挑战（利益相关者需求）、内部基准以及竞争对手的外部基准。基于这些数据点，测量团队得出结论，订单的错误率为5%，这是未来一年中一个可以现实但具有挑战性的目标。
工具和模板： 有几种方法可以记录和弄清楚定义度量的元素。一个简单的表可能在某些情况下运行良好，而另一个可能会将该表转换为更复杂的共享数据库，如Microsoft Access。 下一节我们将介绍：实施和改进的动态过程
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