 进度和任务是不可分割的，在布置任务的时候，要同时安排好进度，否则任务很容易落空。平时说的工作要“保质保量”中的“量”，不仅包括了工作量，还包括了时间这个要素。管理学中有一个PDCA循环，是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)首先提出的，因为戴明的宣传而获得普及，所以又称“戴明环”，它将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 、Act(处理)，一轮过后再来一轮，如此循环，质量可以得到不断提高。  在这四个环节当中，出问题最多的是“检查”。很多领导把工作布置下去，然后就等结果，这样很容易出问题。在个人完成工作的过程当中，如果没有做好进度的计划，很容易被其他工作打扰，一头扎进别的工作里去了，把原来的事给忘了。所以工作进行过程当中，要重点关注进度。进度管理有没有工具呢？当然有。我们日常遇到的问题，前人也遇到过，而且已经给出了解决方法和顺手的工具。进度管理最常用的工具是甘特图，就是下面这张图的样子，一目了然。  比如要做大事记和项目清单化两项工作，我做了一个甘特图，假如今天是4月8号，就是图中红线的标示，在这一天，能清楚地知道工作进展到什么程度了。  工作时效化的要点有两个：1.明确截止时间。即工作最晚什么时候完成。领导安排工作时，一定要同时交待完成时间。作为具体执行者，如果领导没有明说什么时间完成，你要提出一个时间节点，让领导确认。比如，领导说这个材料赶快弄一弄，如果你像“把信送给加西亚”的罗文中尉一样转身就走，立刻投入工作，可能产生这样的后果：你觉得到周五能完成，领导觉得周四能完成，结果到周四就问你弄好了没有，你说还没有，这样容易挨批评。如果领导说这个材料赶快弄好，你可以说周五行不行？领导一琢磨周五也行，那他到周四再催的话，你可以说：“领导，保证周五完成！”领导也没话说，因为主动权在你手里。只是说“尽早”，因为不具体，所以进度没法管理。如果一项工作持续时间比较长，中间需要设置检查点，而且“检查”这项工作也要列入工作清单。2.留足余量。不要高估自己的能力和事情的复杂度，以及意外事件的打扰，不要理想化。我个人的经验，实际的工作进度大致保持在理想化的1-5倍，项目越大，误差越大，余量也要留得越大。正常一周能干完的工作，如果不抓紧，一般会拖到两个周。卡尼曼（《思考，快与慢》的作者）团队有一次给以色列高中编教材，当时卡尼曼向他的团队问了一个问题：大约多长时间能编完这个教材？他手下是一批高手，有的说要一年半，有的说至少得两年半。后来卡尼曼问那个高中的校长，同类标教材他们大概要用多长时间？这位校长参与过很多的教材编写，说大概要7-10年。卡尼曼团队最后用了8年时间才完成任务。所以很多工作不是拖延，而是因为计划制定的不合理，时间要求太紧，正常情况下就是完不成，而不是拖延。工作项目化、项目清单化、清单责任化、责任实效化，这个“四化工作法”说起来是比较简单的，而真正要落实到工作当中是比较难的，需要付出努力。 |
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