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一个越来越远的目标，带来的是越来越强的虚幻感和麻木感。不管不顾只会压指标的管理者，不配领工资！因为谁都会来这一套。 如果一个员工，他的目标是一个越来越远的过程，今天欠 30 万的业绩，下个月变成 60 万了，下个月变成 90 万了，再下个月变成 120 万了…… 他会有信心吗？这显然违反了基本的人性，人都是在正反馈中才能建立信心自我完善。不能说越来越失望，到最后员工只能躺平，丧失信心。
管理者的三个段位失：烧香拜佛一个叫「失」，失在古文中代表迷路了，意思是他在门外，根本就没入行。当人们搞不懂一件事情的时候，往往就会迷信，古人不懂气象学，所以只能靠祭祀祈祷渴望感动上苍开恩惠民。做管理也是一样，当你不懂管理的时候，你也只能烧香拜佛，除了这个，别的也无从下手。 术：刻舟求剑第二个叫「术」，江湖术士，他只掌握这门技术，仅仅是个临摹者，他可能在这个一些相对标准化的公司工作过，看见过好的体系，但他并没有建设过好的体系。很多东西知其然，不知其所以然。容易刻舟求剑，按部就班。场景一变化，他所掌握的那一套呆板的东西就失去价值了。 道：借假修真那得「道」者什么样呢？得道者才是真正的管理者。他一定是把下属培养成自己的人。如果一个管理者，不管他到什么岗位上，通过一段时间，他能够把他的七八个下属有一两个能培养得像他的样子，以至于慢慢的下属能干他自己所干的事情，他一定是一个非常厉害的管理者。 管理者的四种表现「借假修真」的得「道」者：把下属培养成自己他通过一系列的手法，在业务场景中去锻炼下属。业务都是假的，不管你今天签了个几亿的客户，还是明天几亿的单飞掉了，还是后天被竞对挤兑掉了多少业绩？这些东西都是假的；什么东西是真的？**人是真的。**你通过业务去锻炼出来的人的能力是真的。如果你把这个真的东西，留在了组织内，那它就是坚强组织能力，这样的组织能力，面对什么样的业务场景，它都是有办法的，都是有解的。如果你反其道而行之，拿人去夯业务，即便你把这个业务夯下来了，当业务场景一变，又不行了。 最高明的管理者是培养你的下属，真心实意地去爱你的下属，让你的下属成长成你的样子，拥有你的能力、见识和专业知识。 「刻舟求剑」的突破者：强复盘、快调整的过程管理过程管理是业务管理的骨骼和精髓，没有过程管理的业务就像一个没有骨头的行尸走肉。一个业务没有过程，但是结果好，那你自己都不知道这东西是怎么回事？那就是运气好而已，看天下雨，看天吃饭，只是一个惊喜而已。那没有结果的过程，也是空洞的、虚幻的。你说你过程中忙得不可开交，拜访这个，调研那个，搞培训、设计方案……说的天花乱坠，到最后结果是个零，那就想个屁，放就放了，啥也没留下。所以过程管理非常重要。 如果一个不强调过程管理的组织，它的结果无非就有两种可能，要不就是没结果，要不就是有结果也不知道是怎么来？如果有结果也不知道是怎么来的，它也没法复制来规模化这种结果。那只能说是突如其来的老天赏脸撞大运。他的商业模式也不可复制，不会有任何商业价值。 所以大家一定要重视过程管理。明白这个道理的管理者，他就会是这种「强复盘、快调整」的方式。他通过持续的例会、周会，总结客户，观察员工，给员工赋能，把状态不好的员工调整过来。然后去研究客户动向，抽丝剥茧业务进度的堵点，一点一点地去研究方法，带着团队讨论策略。就是去「解构」这个业务，逐步把大的、不可知的谜团解开，研究里面都是些什么东西，然后一点一点地去解决里面的问题，带着团队边做实验边总结经验边推进业务。就像一个非常精细的外科医生，他得不断地掰开了、揉碎了把团队中遇到的问题、业务中遇到的问题一点一点解开。 解开以后，哪些地方可以疏通，哪些东西可以去梳理，哪些地方需要赋能，哪些地方不可疏通也无解？需要向上反映，是调整业务模式还是去调整资源的配置？ 我们要用这样的方式去不断地优化业务过程，跟人的进化一样，你摔一个跟头你就得知道。下次走的时候要小心一点，再摔一跟头。你又掌握了一些经验，所以业务本身它是一个不断通过做实验来获得这个经验的过程。从概率学上讲，它就是一种遍历性，当你把所有的可能性都趟了一遍的时候，总有一条路是走得通的。如果你都不去做实验，一根筋、一条路硬冲的头破血流，那是匹夫之勇，一定不是好的过程管理者。过程管理是不断地大胆地提出问题，小心地做实验，调整自己适应市场和客户，最后找到一条适合自己产品和业务的路。 「刻舟求剑」的沉溺着：“发乎其上，取乎其中”的压实型目标管理这类管理者我想大家都懂，就是拿小辫儿抽呗。我们现在的大部分的管理模式应该都是这种，这跟我们的国情有关，中国很长一段时间都是世界工厂，大家都是搞流水线的对吧，流水线上做的是相对标准化和确定性强的工作。时间就是效率的变量，你让员工干得更多，那效率就更高。 如果你把业务场景做一个变化，如果时间不是业务的变量，而创新是业务的变量，思考是业务的变量的时候，这种“发乎其上，得乎其中”的压实型管理，你压得再实也没用，因为智力是不能压榨的。 如果说我就只会这一套，我就只会拿着小鞭抽，那你抽来抽去，你也抽不到迸发业务的那个驱动轮上去。所以，”发乎其上，得乎其中“的这种压实型目标管理，它只适合部分业务场景。 「烧香拜佛」者：蠢猪式的无能管理最差的就是我刚才讲的烧香拜佛式的管理。什么叫烧香拜佛式管理？就是月初业绩领完以后回来跟团队说，你们去干吧！你一定要加油干！使劲干！然后自己就开始拜佛念咒了，好这个月一定顺风顺水，一定要完成。也不抓过程，也不开会总结，偶尔想起来了，问问员工干的怎么样，继续说一些假大空的话，例如你们要更努力才行啊，要用心啊…… 这些话其实都是正确的废话，员工需要的是具体怎么努力，策略和路径，具体怎么用心？心该用在哪里？你作为管理者说这些废话对员工来说毫无意义。也许他们也知道毫无意义，但是还得说，因为不说就真的没有什么可说的了。到月底一看，目标达成了！挺好。达不成，冲下属一顿发泄，向上级一番拍胸脯……如此往复。 所以这种烧香拜佛式的管理也是无能型的管理，一个清醒组织一定要淘汰这样的管理者。反之，如果一个组织中大部分都是这一类管理者，那就会形成反噬效应，劣币驱逐良币，庸才混账得道，有本事的干事情的人被边缘化甚至被迫离开，那么，这个组织也就离最终的溃烂不远了。
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