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企业通过IPD变革，构建IPD研发体系，正是由销售导向项目定制驱动向市场导向产品创新驱动的经营模式转型的必由之路，这也是当下由中国制造向中国创造转型的众多中小企业的必然选择。 核心价值二：IPD是业界最佳的产品创新和研发管理的方法集 国际上，对产品创新和研发管理方法的研究和实践最早始于20世纪80年代。加拿大的罗勃特·G.库珀所提出的门径管理系统(Stage-Gate System，SGS) 在多家知名企业如宝洁、杜邦、惠普、北电等公司均得到了很好的应用，门径管理系统将产品创新和产品开发过程划分成一系列预先设定的阶段，每个阶段由一组预先规定的、跨职能的、并行异步的活动所组成。
在门径管理系统中，通向每一个阶段的是一个入口，这些入口控制着产品开发流程，主要起技术评审和商业决策评审点的作用。 美国的PRTM管理咨询公司于1986年提出了产品及周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE将产品创新与研发管理相关的关键因素综合在一起以促进产品开发效率和质量。这些关键要素包括了产品战略规划、阶段决策评审、产品开发核心小组、结构化产品开发流程、技术开发管理和完成项目优先级排序及资源分配的管道管理。 IBM集成了门径系统和PACE的理论精华，并进行了相应的调整和优化，特别强调了市场和客户需求对产品创新的驱动作用以及跨部门协作在产品开发过程中的重要性。IBM在研发体系的变革实践中，不断改进和完善，最终形成IPD的一整套产品开发模式和方法论。IPD的产品开发模式随后也被波音、诺基亚、思科等公司所采用，并于1999年被引入华为。 IPD在华为的应用过程中，也不断吸收和集成业界最佳管理实践如CMM和敏捷开发，并根据不同的业务分层和业务模式，将其广泛应用于软硬件产品的开发、消费终端的开发、芯片/器件的开发、综合解决方案的开发、云服务产品的开发。 可见，IPD具有足够的包容性和灵活性，能与时俱进地集成或者迭代更新业界在产品创新与研发管理的最佳实践。 核心价值三：IPD使产品的成功由偶然转为必然 靠几个英雄人物创新出一款在市场上有差异化竞争优势的产品，然后在市场上站稳脚跟并生存下来，是许多企业在初创阶段的真实写照，这几个英雄人物本身就组成了企业的初创团队，或者就是企业老板本人。 随着客户规模的扩大和产品系列的增加，这几个元老级的英雄人物逐步走上了管理岗位，在过去成功经验的影响下，企业会继续在内外部寻找新的高手或大拿。产品开发长期依赖几个英雄人物，会造成他们的业务水平越来越高，经验也集中在他们身上，其它人则成了给他们打下手的，真正成了“大树底下寸草不生”。在依赖英雄的开发模式下，产品创新成功的概率完全取决于他们个人对行业和客户需求的洞察力，能否成功，有很多的不确定性和偶然性。面对外部环境的不确定性，企业急需建立起与发展阶段匹配的管理体系，用管理体系的确定性应对未来的不确定性。 早期华为的产品开发，跟很多初创企业一样，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个产品能否取得成功，主要靠“英明”的领导者和运气，靠的是“个人英雄”。更要命的是华为员工个个都想做“英雄”，每个人的能量都很大，如果没有规范化的管理，就容易形成无序的“布朗运动”，这是对企业资源的极大浪费。 IPD体系则为规范化的管理筑成了一道堤坝，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD有明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法。在IPD模式下，个人英雄们不能想怎么干就怎么干，整个过程是有计划且受控的，要按流程和规范来行动，如此，确保了产品创新和研发管理的可控和透明。 IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理，端到端的团队运作，强调要把能力建在组织上，确保把一个产品的成功能复制到其它产品，而不再靠运气。 华为高级副总裁徐直军在2014 年市场大会变革与管理改进专题上如是说：“IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖'英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”他还说：“IPD本身不仅仅是流程，更是流程加管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。” 数据显示，IPD帮助华为将项目平均周期由2003年的84周压缩至2007年54.5周，产品故障率由2001年的17%减少至2006年的1.3%。 核心价值四：IPD有助于构建优秀的企业文化 资源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。一个企业或组织的氛围与文化，对该企业或组织的绩效结果有30%的影响。IPD是一套管理体系，但管理体系的变革，必须要改变员工的意识，并最终沉淀为员工的行为习惯，才能算是成功。 IPD有助于构建以客户为中心的企业文化。以客户为中心，是华为的核心价值观之一，价值观必须融入企业的管理体系，才能落到实处，否则它就是一句口号而已。许多企业也强调自己的价值观是以客户为中心的，但深入了解他们的管理体系后，发现组织和流程的设计是基于职责需要和操作规范性的，运作机制是基于权力分配的，激励机制是基于奖勤罚懒的，都不是基于为客户创造价值的。IPD强调以市场和客户需求驱动的产品创新，强调匹配客户需求裂变引发价值转移后的业务模式创新及业务战略的制订，强调产品开发过程要通过高质量的Charter开发（立项分析）和五个决策评审点的设置，确保产品是满足市场和客户的真实需求的。 IPD有助于构建勇于创新的企业文化。IPD体系为整个产品创新和研发管理增加了许多新的流程、角色和要求，但这些不是为了阻碍创新，而是为了更好地规范创新，并为创新创造有利条件。IPD倡导基于客户需求和技术双轮驱动的创新，通过绩效牵引，引导企业既要关注能够短期商业变现的创新，也要关注能够增加土壤肥力的创新。IPD主张将产品开发和技术开发相分离，并将技术预研类创新项目的投入视为战略投资，预算可以单列。IPD从整体上为企业营造了能够容忍创新失败的良好氛围。 IPD有助于构建乐于协作的企业文化。传统的产品开发模式是段到段而非端到端的，结果往往是前段说英语，中间说日语，后段说汉语，但是各段都是“李云龙”（项目经理）的问题。IPD在组织架构上实施的是矩阵式管理，并设置了大量的虚拟团队，以促进跨部门的协作。一款成功的产品，不仅要满足客户功能、性能上的要求，还要成本低、服务好，同时满足可靠性、可制造性、可维护性、安全性、兼容性等方面的需求，单靠研发是无法完成的。IPD的跨部门产品开发团队包括了营销、研发、生产、服务、质量、财务各领域的核心代表及外围组成员，共同对产品生命周期的全过程及结果负责，通过异步并行的方式，为产品开发贡献各自的专业能力。通过IPD体系的运作，大家深知，只有乐于协作的跨部门团队“力出一孔”，才能真正保证产品的市场成功和财务成功。 |
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来自： IPD咨询樊辉 > 《产品创新原创文章》
