在管理界,集成的产品开发(IPD)几乎已经成为“研发管理方法”的代名词,不少企业仰慕华为成功,尤其是其在百亿级企业向千亿级企业、由中国企业向国际企业转型的过程中,研发提升是成功最重要的措施,任正非也以与IBM合作引进IPD为傲,所以,不少企业都在向一些华为前员工以及打着“华为经验”招牌的咨询顾问引进IPD“最佳业务实践”。 十五年前,几乎跟华为请IBM开展IPD咨询的同时,某华为同行也斥巨资启动了全球研发体系建设咨询项目,因为各种机缘,我非常幸运地作为顾问方,于前期阶段设计了总体思路框架,并参与了项目交付过程。那个项目前期雇请了PRTM公司顾问设计流程、组织,采用和IPD一模一样的研发管理方法论(如下图所示): 并设计了一系列新产品开发规范,包括产品生命周期和新产品开发周期决策评审点、项目管理体系、需求管理、配置管理流程、技术人员资源和绩效管理等等(如下图) 虽然该项目成效受了到企业认可,但是华为在后来巨大的成功,在社会上为IPD罩上了光环,而我参与那个项目在市面上没做啥宣传,渐渐就不太为人所知了。其后十来年,在机械、汽车、消费品等行业,我还参与过若干研发流程和组织再造、产品主数据管理、产品标准化、PLM实施的咨询项目,通过实践经验再返观周围,很多企业对华为IPD的盲目崇拜实在是走入了误区,生搬硬套者众,脱离了研发创新的实质。 各种关于华为IPD的文章和书籍随处可得,数百页的华为IPD流程指南在网上可以轻易下载到,关于IPD的具体思想和实践在此不做赘诉,百度“华为IPD”有一千三百万个结果,下图是个例子: 我认为,IPD包含如下管理要点:
企业实施以上IPD内容,我认为需要具备四个前提。对不具备这些前提的企业,华为的IPD你学不会,而且没有必要学:
虽然IPD来自于IBM,而IBM的实践源自与咨询公司PRTM的合作,但是也很难说PRTM就是这类研发管理方法的发明创造者。其实这种以客户需求分解为导向、基于市场可行性论证、阶段式开发、项目式管理、各职能协同的管理方法,是研发管理的常识,很多欧美的大企业都在用,我当年做那个研发项目时,花了很多时间研究各种研发知识体系和各大企业实践,同样的做法,各家术语都不同,例如决策评审(Decision review),有些叫Stage gate review,有些叫Phase Review,到中文,又有“门禁式开发”一类古怪的译法,意思基本一样。个人真的不觉得IPD是啥独特的绝世武功,大多数美国版跟产品开发有关的MBA教材都涵盖了这个知识体系,我个人推荐Ulrich & Eppinger的著作,例如这本: 作为华为的师傅,IBM引进IPD的时代背景是郭士纳在上世纪90年代后期对公司的管理再造,这段历史在《为什么大象不能跳舞》一书中有详细描述,组织上表现为全球运营从国家等区域运作模式改组为全球产品事业部(IBM叫Brand)集中损益表的模式,管理体系上,实现全球的业务流程标准化,MP和IPD就是几个全球标准化的流程体系之一。简单说,就是由区域诸侯变为各产业集团垂直管理,按这个逻辑,毫无疑问产品研发管理需要被收权、集中,而同时又要适应、匹配IBM的产品、地区、行业的三维矩阵组织,所以,考虑到复杂协调关系和集中决策的IPD方法会被IBM引进。 可以观察到,IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些变化,除了前述“产品组合管理”简化成“市场规划”流程外,例如在产品机会开发通量上,希望通过早期筛选提高后期通过率,由PRTM的“喇叭形”改为IBM的“水管型” 从这也可以看出,华为学习IBM的IPD,不仅是研发流程上,在其业务国际化过程中,还刻意模仿了IBM的组织和流程管理思想。想引进IPD的企业,是否也具有IBM、华为的这些历史背景因素? 这种西方教科书式的研发管理方法,也并不是包治百病。阶段式产品开发类似于软件工程的“瀑布式开发”方法论,随着行业发展和技术手段的发展,越来越多的软件开发采用“原型法”这类所谓快速迭代、敏捷的方法;在产品开发的世界,例如消费品,随着消费者越来越个性化,消费品的新产品上市成功率越来越低,通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的方式,边际收益越来越高,可能多付出几倍的成本,赢率也就提升1-2%,不如把精力放在拼速度,拼对市场的快速反应上,让决策更加简单,让客户声音离产品更近,让更贴近市场的人更有决策权,承担相应风险和收益。 《How Google works》一书中,就非常尖锐地批评了这类IPD方法,包括“过关制”、高层决策等等,书中这样写道: 过去这些年,我目睹了不少中小型企业东施效颦华为IPD的场景,大多数靠了解华为实践的华为前雇员来引进IPD的咨询项目都是不太成功的,一家卫浴洁具企业引进华为IPD业务流程,却缺乏组织变革经验,半途而废,一家餐饮企业用华为IPD方法搞新菜研发,成本上去了,效率变慢了,最终放弃。所以,企业研发管理创新,要回到管理思想的本质,尤其是前述不适用IPD的企业,我认为,中小型企业的研发管理务必要在如下环节跳出IPD窠臼:
因此,我送给中小企业(100亿以下)企业家一个忠告,牛叉的产品,是由热爱产品的天才开发出来的,在人群中,天才是少数,庸才是多数,识别好、选拔对这些产品天才,给他们足够的授权,设计好结果导向的激励措施,远远比搞啥流程、评审、绩效体系重要。 不过,每位企业家都有自己的千亿企业梦,如果你认定是俺千亿企业目标来设计你的IPD框架,那我还是衷心祝你的IPD之路好运。 文章来源:陈果 |
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