【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM

CMKT原创文章

一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或落入尘埃之际，再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的不同，或许能给我们一些不一样的启示。

网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章，更有记述华为脱胎换骨的传奇。我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。

同是处于上个世纪90年代末期，同样是当时风云企业，同样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询公司的合作，但结局却大不相同。

96年成功上市的实达，在经历几次自我变革失败探求突破管理“瓶颈”之际，98年寻找到在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡并快速达到了合作意项。

在相同的年代，成立十年的华为创始人带着如何突破企业管理传统思维的困惑赴美取经，并在回来写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。

98年实达咨询项目启动。

98年华为组织“创业与创新”讨论。

98年实达在两项方案建议中以最低成本（300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。

98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声，反问“你能负责承担项目风险？”。最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3%）达成与IBM的合作意项。

99年年中实达项目宣告失败，网上信息累计估算损失1.3亿。

2007年华为产值1100亿，超过98年十几倍，且研发周期缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界500强企业行列中。

我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现在很多集团企业所积级推行的。另外分析文章中也透露出，实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯锡的有力支持。换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上，却又有种有苦说不出的感觉。其实这在当时总裁叶龙的话中讲出了根源所在“在当时麦肯锡提供的选择方案中，我当时比较年轻、气盛，选了当中难度最大的一个方案。变革要付出代价，但没想到这么大。”。以低的成本选择难度最大的方案，其风险性可想而知。另有顾问写文章指责麦肯锡“麦肯锡为何只是因为实达方案价格偏低，就减少“出勤”时间，不参与实施，而只是开了两次讨论会就完事大吉呢？”其实这个蛮可笑的，可以指责麦肯锡因为钱少可以不接这个项目，但指责减少“出勤”时间，不参与实施，似乎就未必合理了，人家也是需要考虑成本的。

从产值上来看，实达当年16亿远小于华为的89亿，所以相对我们也可以理解实达是较难象华为一样可以掏了那么多钱来搞这个咨询项目的。但如果实达当年在花300万得到这个咨询方案后，如果肯再多花些钱聘请有经历的顾问或者招收一些有经验的管理者参与到项目之中，并延长实施周期，逐步消化吸收，通过试点，在企业的管理者信心与积极性调动起来后再扩大推行面，其结果可能就会有所改变。管理不是命令，理解与不理解执行的最终效果是不同的。

这个在华为的项目中也有同样对应的例子，在推行变革中华为部份骨干人员离职，当时同样对项目造成较大风险时，IBM派出大量优秀顾问投入到项目中，把项目风险控制住。这个时候更能理解当初任正非面对企业内部砍价呼声提到“你能承担风险吗？”的回答了。实际上IBM在帮助华为推行IPD的成功，在某种意义上同样也可以理解为华为成就了IBM。

实达遇到麦肯锡就选择了合作，并快速启动项目，期望以最低成本推行，半年取得成效，而最终结局不只是失败了，而败的很惨。

为在考察IBM的IPD后，首先进行的是号召员工集体对现状思考，在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM 学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。在这种铺垫下，仍然在项目推行过程中强调穿铁鞋的“僵化、优化、固化”的思路，而且项目周期定在两到三年，既便是这样，在项目推行中仍然有骨干离职。但最终IPD的理念流进了华为人的血液之中。现在朝圣华为的企业家排成了队，但能够成为华为的企业仍然是少之又少。

正如一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚持。

实达与麦肯锡

前期 状况	96年成功上市，从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 　　1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。
对策 探求	实达考虑在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。
咨询 立项	1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
签约 插曲	麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。 实达采用了一步到位的方案。
项目 启动	1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。 　　项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。 　　据当年数据记载，麦肯锡的项目小组在3周的时间里，访谈了224个人。其中，实达高层8个人，实达营销人员37个人，实达其他人员6个人，行业客户访问了10个人，代理分销商访问14个人，电话访问了64个人，消费者直接访问了72个人，竞争对手访问了8个人。在这一阶段，项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。 　　第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
项目 实施	这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。 实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。实达当时也意识到，对营销部门的人员来说，虽然多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但决非专业人员，却要他们立即承担市场调研、营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场通道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。在这样的情况之下，实达要在1998年年底完成重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证第二年1月1日能够全面运作新的体系，实达在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上，都显得过于仓促。 1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。 熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。 方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
结局	1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。 对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节。对于这样一种管理模式，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。 2001年5月26日，实达集团总裁叶龙与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵共同约见媒体记者。麦肯锡就“实达项目”发布7点声明（略）。 叶龙补充说：“麦肯锡的7点（声明）也总结了教训，比如跟踪不够、对实达的情况不熟悉。”但他又说：“最主要的问题是实达内部的原因，我们对变革的难度估计不够。”这最终成了叶龙的“临别赠言”。 在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。对于麦肯锡，实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会，显得有些敷衍了事之嫌。 叶龙承认，“最主要的问题是实达内部的原因，我们对变革的难度估计不够，比如千人大换岗。”叶龙坦率地说：“在当时麦肯锡提供的选择方案中，我当时比较年轻、气盛，选了当中难度最大的一个方案。变革要付出代价，但没想到这么大。” 6月13日，新浪发有一条消息称，原实达公司总裁叶龙已被免去职务，副总裁贾红兵被任命为代总裁。

华为与IBM

前期状况	1997年，华为成立十年，在华为产品研发快速发展的辉煌中，累积的问题也越来越多，而这些问题单靠研发系统内部已无法解决。 首先是“串行”研发导致的问题，中研部产品研发基本上还是以“开发人员设计，到用户使用再到有问题反馈再修改、完善”的传统方式运作，被称为“串行”工作方式。由于研发人员在设计时只偏重功能的实现，对可生产性、可操作性、可维护性很少注重，自己想当然地去干；直到产品到了用户那里，才发觉使用维护不方便，意见再反馈回来。这样，一方面已影响了设备的运行，另一方面再修改又要有一段时间，损害了公司产品在用户心目中的形象。 其次，是如何正确抓市场机会的问题。研发往往是被动地被市场的一些特殊要求牵着鼻子走，今天市场需要这个功能，研发部就加班加点地去实现它，明天市场又说那个功能不行，研发部就赶忙再修改，如此补丁加补丁，也不经全盘考虑。在完成上一个版本之后开发下一个版本之前，没有仔细分析和调查市场的需求，没有好好思考下一个版本到底要解决哪些问题，要达到什么目的，就匆忙地着手修改软件。没有充分考虑到前后兼容性，直到原来的版本面目全非了，也就顺其自然地将该版本升一个级，如此便炮制了一个新版本。这样一方面给市场维护工作带来了无穷的工作量，另一方面用户由于版本的不兼容性又要不断地去适应新版本，但用户很快发现，功能没增强多少，稳定性却可能下降了许多。客户只能又盼望华为的下个版本，如此不停地等待，影响了客户满意度。 此外，还有一些深层次的问题，如由于研发系统扩展太快，大量刚从学校走进华为的基层研发人员普遍存在着严重的“重科研成果而轻商品化”的倾向。这种思想深深地沉淀在研发部门，使年轻的工程师们自我感觉良好，对产品的可生产性要求不甚了解，对产品文件的重要性没有切身体会；对生产、工艺流程的可操作性及物料的可采购性漠不关心；成本意识、效率意识、市场意识都十分淡薄。 很多刚参加工作就承担重任的研发人员在开发的时候很少为客户着想，研发部主要关注的是开发进度及性能，对生产的物料、价格、成本，可生产性、可操作性、稳定性基本考虑得很少，不少研发人员甚至认为，开发样机的物料本贵点就贵点，只要能快一点就行。这些都是产品研发中缺乏商品意识的“幼稚病”的主要表现。 为了扭转研发人员闭门造车，脱离实际的倾向，公司号召加宣传，“反幼稚”会开了一场又一场却收效甚微。虽然华为公司屡次批判这种现象，但由于发展太快，上个因被批判而有所进步的研发人员很快被提升至领导岗位，新的工程师一来又重犯类似的毛病。研发人员们固有的思想问题，似乎无法通过一场或几场会议就能彻底解决。
对策探求	1997年年末，任正非—行于圣诞节前一周抵美，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，认真听取了IBM 公司运作项目的全流程，包括从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等全部内容。后来任正非发现，不仅仅是IBM，AT&T和朗讯也是这么管理的，这些管理思想都源自哈佛等著名大学的一些管理著述。 任正非深刻意识到，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”回国后不久，任正非写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。 1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM 学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。
咨询立项	1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD 改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT 团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。
签约插曲	IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？于是IBM一口价,老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任总拍板！
项目启动	IBM公司负责华为项目的项目经理，在动员大会上指出，IPD项目运作要优化的是整个华为公司的运作，其中牵连的范畴非常大。IPD的精神就在于能否跨部门地看产品研发，因此，各部门的参与是IPD成功的保证! 任正非则在大会上强调：“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国的顾问告诉我们美国鞋是什么样子。到中国后，只有顾问才有权力变，我们没有这个权力。我们唯有全力以赴地努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功!”。 参照IBM的IPD变革过程，华为的IPD项目划分为关注、发明、推行三个阶段，历时两年零三个月。1999年开始的关注阶段，持续了九个月，而关注阶段又一分为三。“阶段一”是调研诊断阶段，经过六个月的调研诊断，项目组明确了九个需要改进的关键领域；“阶段二”是培训、研讨、沟通。IPD项目组中IBM 顾问最多时达到了200人入驻华为进行广泛的沟通与培训；除了IBM顾问外，华为的各个部门如研发部、市场部、用户服务、中试部、生产部、财务部也抽调骨干与IBM顾问一起成立了紧密的工作组。在人员方面，全部按照IBM顾问的要求选拔，每个部门都抽调部门经理级别的人全程加入；董事长孙亚芳被任命为IPD项目组的组长；“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。 给华为做IPD项目的IBM顾问都是IBM曾经的项目经理、部门经理，在IBM工作了20年以上，多数已五六十岁，人近花甲。他们亲眼目睹了IBM曾经的危机，也参与了IBM总裁排除各种阻力后在IBM推行IPD的整个过程，感受到了IPD 给IBM公司带来的巨大变化。任正非对顾问的建议“全盘接受、一点不改”的承诺以及董事长孙亚芳的带头配合，也让IBM顾问的水平得以充分发挥。
项目实施	为了不干预顾问的咨询工作，IPD的改革任正非故意全程“没参与”，全部委托给IBM顾问独自进行。然而，IPD的推广并不是想象中的那么容易，试点时可以“特区特办”，推广阶段却要“全部都照办”，需要打破华为公司固有的部门壁垒，建立新的流程结构。原来在公司处于控制角色的职能部门如中研部的权力会被削弱，而曾经处于弱势地位的用户服务、生产等部门的权力会被提升，特别是研发人员向谁汇报的问题，更是比较大的变化，令研发工程师们难以习惯。 推广过程涉及了人的障碍、部门的障碍，需要放弃固有的管理方法、管理规则、利益准则。在此期间，“明争暗斗”的情况屡见不鲜；“明争”就是直接去向任正非、孙亚芳或其他副总裁告状：“暗斗’是指明着不表态，暗中不配合。当经验丰富的IBM顾问向任正非指出这些种种影响IPD推广的“暗礁”时，任正非指示：谁阻挠了IPD的发展，就把谁裁掉！之后，IBM顾问也就毫不客气地按照总裁指示对“明争暗斗”的部门负责人进行处理，让不合适的干部“下岗”。有几个部门领导反对IPD，而因此在IPD定义的新流程中找不到自己的位置，被迫“下岗”，后来经过学习，又重新获得机会。 推广的过程也是不断优化的过程。当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。 经过三个试点项目的验证，华为在2001年年初推出了IPD体系1.0版，成为第一个正式的版本。2002年经过50％项目的试运行，华为又推出了IPD体系2.0版本；2003年年初推出IPD体系3.0版本。随着体系的不断优化和升级，IPD运行的效果也显示出来，产品的过程质量和运行质量都得到明显的提高，产品的平均上市周期从1999年的75周缩短为2003年的48周，产品研发效率足足提升了近一半。任正非要实施过程中所要求的“僵化、优化、固化”的实施策略取得了明显效果。
结局	IPD流程给华为研发带来的变化是多方面的。IPD流程的核心思想是“产品开发是投资行为”、“产品研发是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为六个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要就是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是否盈利。市场需求不是在家里拍脑袋想出来的，IPD推行后，市场代表、研发代表等PDT产品成员，需要面对不同层次的客户，从产品性能、价格、可维护性、可安装性等方面进行直接访谈，通过全方面的市场调查，及未来产品的分析，形成产品的概念模型，对概念模型再向直接用户反复验证。生产、工艺、测试、技术支援的需求也与市场需求一样放入产品设计中，这样就可以在做产品之前把事情先想清楚，争取一次性把事情做好。曾有研发人员觉得在产品研发之初花这么多时间不值得，从表面看，设计阶段走IPD流程似乎需要更多的时间、更多的资源，而按过去的流程则只需要几个开发人员在较短的时间内就可完成。但是大家渐渐发现过去的流程实际结果不如IPD流程。在过去，往往是随着开发的进展，需求才慢慢清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以从根本上改变华为产品开发中存在的一些问题，从流程上保证客户的需求真正在研发产品中体现出来，使华为的产品研发是为客户的需求而存在，而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。华为的短消息产品，由于是公司内部相对销售额较小的一项产品，过去，研发部辛辛苦苦做出产品，要自己到各地出差找市场，找新产品的实验局。找到市场后，往往客户说“我要的是头牛，你给我牵了匹马”，于是又匆忙赶回公司修改。 IPD运作之后，PDT的市场代表到全国主要市场去征求客户对原有产品的抱怨和新产品的需求，将用户所需的功能列表与研发代表、用户服务代表等充分讨论后，再提出新的产品概念和原型，研发部照着大家共同评审的产品概念进行设计和研发。研发成功后，产品在市场大获成功，研发部的信心受到极大的提升。过去华为研发没有技术支持，研发人员随便写一些资料；现在都有专门的资料开发人员与产品研发同步地做新产品的资料配备。IPD强调的是产品开发第一天所有相关部门的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性。 任正非“削足适履”的口号下穿上了他向IBM 定制的IPD这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节：原先产品经理和研发团队均来自研发部，现在PDT经理来自于市场，研发团队有其他部门的人员参加。在IBM设计的五年课程中，华为逐步在适应这双“美国鞋”，从学习到结合华为实际设计相应流程，再到小规模试行，最后大面积推行；成功实现一个从无到有的过程——从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到华为所有产品研发都进入IPD流程。最终，IPD的理念进入了华为人的血液。经实践证明，IPD流程给华为公司带来了如下好处：·产品投入市场时间缩短40％—60％。·产品开发浪费减少50％—80％。·产品开发生产力提高25％一30％。·新产品收益(占全部收益的百分比)增加100％。

对比表		华为（单位：亿元）	实达（单位：亿元）
98年销售额		89	16
98年启动咨询+IT投入		20	0.03
投入说明		咨询0.48亿美元，加实施与IT工具约20亿人民币	咨询费0.03亿人民币
投入比值		22.47%	0.19%
单以咨询费计		（0.48*8）/89＝4.3146%	0.19%
结局		2007年产值1100亿，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。	99年宣告失败，损失1.3亿

作者简介：

于潇

二十多年的工作经历，曾就职国、台、日、美、民等不同类型的企业。
有近十年的大型日企生产管理工作经验，自1994年加入日本电产（大连）有限公司，由一名生产管理部的普通资材担当，升至系统G、仓库G责任者。1996年起在日本电产大连负责ERP的导入工作至今，一直从事着企业信息化推进、企业流程优化、管理提升方面工作。在此期间独立领导完成了公司的信息化(ERP\OA\PDM)实施工作，改革完善了公司的物流体系，该公司大连工厂产值08年经危前产值四十亿、员工近万人。
02年参与日本电产（东莞）有限公司的创建工作，先后任生产管理责任者，负责生产运营管理（含计划、资材、物流、进出口、系统），CIO、企业执行组长（直属日方总经理，为中方最高管理者）负责公司流程体系优化工作，该公司东莞工厂产值三四十亿。
曾以个人独立顾问身份半年时间对湖南三一重工的ERP项目进行过诊断，并找出实施问题点，指导客户进行生产运营体系流程优化，给出令客户满意的解决方案，后因故挽谢客户高薪慰留。
在日独资企业累计有近十年的生产运营管理经验（也曾任ISO内审组长），同时又对信息管理有长期的经验积累，十几年的管理信息化经历，有过多款国内外的ERP软件实施售前经验（SYTELINE、BAAN、ORACLE、SAP、U9、EAS、K3），对国内外企业管理问题差异有较深层次的理解。
亦曾在GENPACT[原GE咨询]公司任ORACLE/SAP高级顾问，熟练撑握及多次实践SIX SIGMA、LEAN、QC\6S\ISO体系等改善工具，并结合外企多年管理实践与理论相结合，在实际工作中对较多的国内企业的管理状况进行分析对比，总结出国内企业管理与业务流程及信息化方面的诸多问题，形成系统问题分析与解决方案。