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武汉大学生物化学与分子生物学专业博士，新加坡国立大学（NUS）博士后，一门心思搞科研，业余写稿不荒废，努力给你惊喜。
——朱小鹿
1992年，任正非为了搞研发，大量投入资金，导致资金链几近断裂。
员工工资发不出来，公司上下一片哀嚎。谁能为公司筹集1000万资金，就可以一年不用来上班，工资照发。当时，孙亚芳还在国企担当工程师。
听闻任正非资金周转困难，便毫不犹豫拿出自己的私房钱，再四处帮他借来贷款200万元。孙亚芳的慷慨相助，解决了任正非的燃眉之急，帮助公司顺利研发出第一款自主产品——HJD48交换机。凭此产品，华为成功打开市场，销售额首次突破1亿元，总利税超1000万元，创下公司第一个丰收年。要知道，当时孙亚芳已位居高位，握着铁饭碗，吃穿不愁。
而华为才刚成立不久，前途一片渺茫。7年后，任正非召开股东代表大会，选举公司董事长。
毫无悬念，孙亚芳成为唯一候选人，成功当选。由此，孙亚芳在集团的地位可谓一人之下，万人之上，与任正非并称为“左非右芳”。“我年纪大了，没有精力去处理社会上的各种关系。
孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂关系；接过任正非的权杖，孙亚芳从幕后走到台前，开始指点江山，挥斥方遒。她有“集团女皇”、“接班人”、“国务卿”等诸多名号，被称为任正非背后的女人。2010年，美国《福布斯》“最有权势女性”年度榜单公布。孙亚芳以“市场杀手”的赞誉引发关注，成为唯一上榜的中国女性。2018年，她超越董明珠，位列《中国杰出商界女性100强》榜首之位。孙亚芳有何过人之处，能在男权林立的商界中，以女性姿态独占一席之地？
她大学毕业于成都电子科技大学，最初分配至国营无线电厂做技术员。第二年，调到中国电波传播研究所当老师。
两年后，又升任北京信息技术研究所工程师。在37岁那年，同龄人都在寻求安稳。
而孙亚芳却摔碎铁饭碗，跳槽进入华为。据说，有一次，任正非前往北京办理证件，偶然结识了孙亚芳。随后，就出现了开头那一幕：孙亚芳竭尽全力帮助任正非渡过难关，后入其麾下，与之共事。钱有了，人也挖到了，但问题并没有迎刃而解，比如这个钱该怎么用？有些人认为应该全部投给研发部，争取尽快上市新产品；
有些则建议先结供应商货款，保障供给；
还有的主张用到生产车间，加快创造利润。 在大家各执一词时，还是新人的孙亚芳，突然站起来表态：
应该先给员工发工资。她认为，产品可以晚几天上，供应商可以再找，生产也不急于一时。
但如果员工走了，公司就真的完了。短短两句话，掷地有声，让任正非一下子对这个新人刮目相看，最后采取了她的提议。孙亚芳解决了人心不稳的问题，所有事情才算真正迎刃而解，得以顺利开展。孙亚芳刚进公司，就申请到市场一线开路，但任正非驳回了她的请求。可她曾经也是堂堂的国企领导，怎么甘心只当个培训讲师呢？头上扎着头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。
这种游击队打法可以得逞一时，但不能长期持续。”这种类似小米加步枪的粗放销售模式，是集团的“土狼”阶段。
虽然不高级，但适合初创起步，保证企业顽强生存下来。随着集团的发展壮大，这种游击风格已不再适用，需要升级，否则很难存活。孙亚芳的“新手任务”看似简单，实则任重道远。
她必须要竭尽所能，将这支游击队整编为正规军。刚开始，孙亚芳花费半年时间，将营销体系上下所有人进行高强度集训。在孙亚芳的带领下，这支狼性十足的营销队伍，人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之丰。我们的销售人员，能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一星期。
上班找不到你，我节假日也要找到你。
哪怕你在某个小岛上开会，我也会摸过去把你找到。 这种不达目的就誓不罢休的精神，恰巧就是孙亚芳想要的效果。除了大方向的急突猛进，孙亚芳的猛还体现在对细节的苛刻上。俗话说，人靠衣装马靠鞍，孙亚芳要求所有市场人员，必须系领带上岗。市场部员工都知道：“如果在展览会上没系领带，被孙总看到，下场可惨了。”这个称呼，不仅是下属对上司的尊称，更承认她与任正非大佬平起平坐的地位。在公司传阅文件上，除了任正非能够署名“任总”之外，还有孙亚芳能够自称“孙总”。可以看出，不同于一般职业经理人的草根逆袭之路。
孙亚芳从进入公司开始，就是高举高打，拥有过硬的累积实力，在自身的高起点之上为企业助力打拼。
完成了培训经理的任务后，孙亚芳转到长沙做办事处主任，先后主管市场，任统管市场、人才资源的常务副总裁。然而，到1996年年初，她却闹起了辞职。
不仅自己辞职，还“煽动”市场部7000名员工，一起递交辞职报告。孙亚芳要求所有干部，同时准备好1995年的工作汇报，并提出下一年的工作计划；以及一份辞去正职的报告。她带头启动人力资源管理改革，由公司视发展需要决定接受哪一份。换句话说，所有领导回到同一起跑线，凭自己的实力，重新竞争岗位。作秀而已，等风声一过，那些已丧失战斗力的元老们，照样稳坐办公室，喝茶看报，祥和一片。可孙总没那个闲情闹着玩，历时一个月的考察竞选之后，有6位地方办事处主任被迅速置换落马。
营销体系中高达30%的人员，因能力不过关下岗。凭借真才实学留下来的人，才是孙亚芳和集团想要的人才。原市场部代总裁毛生江，跟随任正非打江山，是创始人之一。
在辞职再竞业的考核中，被降职为终端事业部经理，薪酬也随之大幅缩减。经过整顿，曾经的下属，翻身把歌唱，成了自己的顶头上司。
这种一朝天子一朝臣的落差，十分考验人的心理素质。因此，除了业务能力过关外，能上能下的状态调整也是大将的必备素质之一。孙亚芳正是要打破之前“能上不能下”的脆弱局面，让集团所有人员，尤其是领导层，更具狼性。譬如毛生江，此后辗转各地任职，终于在4年后，又重回公司副总裁之位。她现在做的，就是找到埋在泥沙里的金子、浴火重生的凤凰。“在管理过程中，我们正逐步抛弃单纯的感性管理，转入理性管理，在市场将会涌现出一大批职业经理人。”孙亚芳主导的这次“市场部大辞职”事件，得到了任正非的大力认同。“如果没有这次事件所带来的文化影响，任何先进的管理、体系，都无法在集团生根。”凭此一功，她获得公司的金牌奖项。
“孙亚芳”三个字被刻在纯金奖牌上，作为集团英雄永远存在，属于内部最高奖励形式。虽然内部竞聘上岗的效果立竿见影，但孙亚芳很清楚，这是因势利导的当下决策，不能简单粗暴地用于任何发展阶段。1999年，当集团再次面临部分中层干部安于现状、缺乏斗志的老问题时，一些领导建议故技重施，再次启用三年前的竞聘方案。首创者孙亚芳却严厉否决：“不同意。
竞聘，是那时我们无法判断一个人，而不得已采取的独特做法，是小公司的做法。现在我们的评价系统已经比较完备，应该通过严格执行评价体系来考察干部，而不是发起竞聘。”“大伙群策群力，花了大量时间想出的招，还不如孙总片刻的思考。”几秒钟就发现决策破绽，充分体现出孙亚芳敏锐的思考力。难怪脾气火爆的任正非，经常埋怨许多属下难以领会自己的意图，“笨得像头猪一样”。
有人形容任正非的性格，除了火爆之外，与每个人交流都自带强大气场，能在短时间内成为谈话的主宰。她曾在哈佛商学院进修，能说流利的英语，很懂得跟商业大佬沟通，更有耐心和技巧。出色的外交能力，正是自称“土老冒”的任正非所欠缺的。1999年以前，公司里里外外都是任正非一手掌控，没有董事长这个职务。但1998年前后，集团因为营销战术、股权、贷款等问题备受争议，让任正非心力交瘁，独木难支。于是，他召开股东大会，做通各方工作，让股东们一致选举44岁的孙亚芳为董事长，专门负责外部沟通和协调；从此，孙亚芳站在老板身边，为集团开疆拓土，征战天下。专家曾深刻分析孙亚芳之所以能得到如此重用，有四个原因：孙亚芳总能跟任正非保持战略思想统一，他们都喜欢用“战争方法论”来论述集团得失。孙亚芳的长文《探索以色列崛起之迹》，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一；她的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章，也多次被任正非引用；她的许多发言观点，还被刻上石碑，立于集团总部，便于员工时刻学习。2、她是一个组织的修正系统，会在操作层面，艺术化地处理老板过于偏激的思想。据集团一位老员工回忆，有一次，市场部高层正在开会探讨发展策略，以及人力资源的管理问题。任正非突然闯进来“干涉”：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部。比如XXX，我认为就不能晋升。”全场没人敢吭声，只有孙亚芳当即反驳道：
“老板，你对他不了解，不能用这种眼光看他。”任正非自知理亏，怏怏地离开会议，故作随意地说：“你们接着探讨吧。”后来，这名被任总点名唱衰的员工，不负孙总重望，升任集团高级副总裁。3、她身兼女性特有的细腻柔和，于公于私全力辅佐老板，让人信任、放心。任正非的母亲出车祸时，孙亚芳第一个赶到现场处理照料，让远在国外出差的老板深受感动；任正非患癌需要做手术时，为防走漏消息引发企业震动，是孙亚芳一个人陪在他身边，端茶倒水。4、每到危机关头，她就是救火队员，具有献身精神，死心塌地帮老板堵枪眼。2006年，集团员工因病毒性脑炎不幸离世，媒体捕风捉影，将矛头直指任正非，斥责其血汗工厂压榨员工，造成过劳死。事件愈演愈烈，面临种种谴责和猜疑，孙亚芳强硬发声。
在愤怒之余，有理有据写下《原生家庭论》一文：“我们四万一千人做过身心健康的培训，大量数据证明，长期压力高和处于亚健康的人，绝大多数是原生家庭的影响。”在千夫所指的舆论漩涡中，孙亚芳敢为老板挺身而出，平息谣言风波。
1996年，孙亚芳曾因带头辞职赢得关注；
2010年，她却因被辞职再次引发争论。2010年10月27日，每日经济新闻发刊《传华为地震，任正非10亿送走孙亚芳》。还煞有介事地介绍：孙亚芳早些时候就被要求主动退休。
现正在走离职程序，有望拿到10亿“分手费”。报刊言之凿凿，令不少吃瓜群众深信不疑，开始仔细分析孙亚芳被赶走的种种原因。在集团里，孙亚芳的主战场就是主管市场和人力两大部门。
论职责权力，除了大老板，自然无人能出其右。但同时，任正非早已明确提出，要淡化领导人色彩，使公司从“英雄创造历史”的企业，逐渐演变为一个职业化管理的集团。因此，虽然孙亚芳是很有能力，但却没有掌管过核心部门，也没有拉帮结派培养心腹，被内部人士认为是“最有权力，但却最没权势的人。”就在好事者人云亦云，看热闹不嫌事大的时候，集团火速反应。
当日下午发表声明，称此消息是“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符。”5天后，该报发布致歉函，解释称因采编人员工作不严谨，报道内容不实。然而，经此一事，孙亚芳在集团未来的发展空间，却给外人留下不少猜测。2011年1月，集团召开新一届董事会选举，孙亚芳继续留任董事长一职；2018年3月，第三届董事会召开，孙亚芳被换下，由梁华接替出任新董事长；2020年4月，孙亚芳卸任上海集团总裁之位，全面退出。孙亚芳跟随任正非二十余载，终在耳顺之年后功成身退。在华为26年，孙亚芳凭借一己之力，为集团创下5200亿收入。“芳非时代”虽然已经落幕，但江山代有才人出，本没有谁能够永远立于舞台中央，万年长青。孙亚芳在集团危难之际，当仁不让扛起重责；
又在接班人羽翼渐丰时，适时退避，卸位让贤，是大将功臣的明智之举。书中有句话：教养的本质，是对外的分寸感和对内的克制力。
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