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任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。 在达成目标的过程中，组织必须完成很多任务。这些任务靠一个人是完成不了的，需要把他们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。 因此，要了解组织的逻辑，必须要先了解岗位。 可以先把岗位想象成杯子，工作任务想象成水。
如果组织所有的任务是五升水，每个杯子最多可以装一升水，应该装在几个杯子里呢？ 正常的想法是应该放在5个杯子中刚好把水装满，但这样的岗位设定，会使得每个杯子的水太多，也就是每一个岗位的任务过于饱满，很容易出问题。 那到底该如何装水呢？一般的原则是每个杯子装到7成左右即可，所以应该找7个杯子，至少也要找6个杯子，这样比较从容，水也不容易洒出来。 这也就是设置岗位的基本原则：先理清工作任务，然后把这些任务装在不同岗位里，每个岗位负荷适度。 理解了基本原则后，还需要考虑更多的复杂情况。 第一个问题是，杯子的容量是不一样的。 有的人像是大杯子，容量大，能力强；而有些人能力比较弱，容量小。如果能力较弱，预期设置好的岗位就不一定能装下计划中的任务，甚至会导致工作目标无法实现，这就需要找到合适的人。 除了找到合适的人，设置非常清晰的岗位职责的同时，组织内部有时还要根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。 如果这一步做得不好，就会让大杯子装更多的水，也就是所谓的能者多劳；而容量小的杯子，可能本身能装7成，但实际只装了3成，对于组织的贡献更小。 这就会造成苦乐不均，累的累死，闲的闲死；而如果在报酬体系上不能做到多劳多得，很多组织就会劣币驱逐良币，最后有能力的人要么不愿意多干活，要么离开。
第二个需要讨论的问题是，一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且也不确定要装多少任务。 例如，在某些跨部门，与其他业务线关联性较强的岗位上，装的不仅仅是水，还有饮料，各种工作任务混杂在一起交给一个人。所以这个岗位要求多种技能，并且需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。 这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。 任何组织，本质上都是晶体结构，组织能不能撑起来，关键是节点能不能撑起来，形成一个有效的框架。 组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作，负责链接不同工作链条、包含不同工作性质工作任务的骨干。 如果节点型骨干推脱工作的动机强一些，推脱能力大一些，相关联的人员杯子的液体就多一点，组织的协同效率就比较低。 反之，如果节点型骨干推脱工作的动机弱，工作能力也比较弱，他的杯子根本装不下别人甩给他的液体，表现为他的工作不堪重负，这就会导致一个节点上的工作人员效率低，影响组织一大片的问题。 第三个值得讨论的问题，是任务波动性较大的情况。 在一个组织中，其实有很多岗位是这样的性质。这就像一条公路，有时车多，有时车少，核心问题是这条路要设计成几个车道。 如果要保证公路总是通畅的，就要按照车多的情况进行设计，但随之而来的问题，是车少的时候道路会有很多空闲，这是资源的浪费。 最理想的情况是设计弹性的道路，正常的情况四车道，车多时八车道，车少时两车道。 这在道路设计上是不可能的，但在岗位设计上却是有可能的。设计工作岗位时可按照一般的工作任务水平安排，忙碌时要满负荷工作甚至增加工作时间；而工作不饱满时可以增加休息，实现动态平衡。 现在很多组织的问题，从岗位层面来说就是各种不平衡。 第一，任务不饱满； 第二，不同的人，苦乐不均； 第三，有人常年加班，满负荷工作。
组织的细胞就是每一个工作岗位。 一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。 专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。 最后说一个问题，什么是好工作？ 很多人认为钱多活少离家近的工作就是好工作。 比如一份工作，每天朝九晚五，但只需要干一个小时的工作，且报酬固定，短期来看肯定是好工作，因为固定报酬的情况下，努力成本越低，净收益越大。 但随着改革的不断深入，组织一定会不断调整其组织结构，岗位会精编，这种清闲的工作会越来越少。 人一辈子貌似很长，但真正能学本事的时间其实很有限。 其实对于年轻人来说，好工作不是那些清闲的工作，而是那些能学东西，岗位上装满了任务的工作。 年轻人苦上十年，只要练出了一身本事，后边可能是享不尽的收获。 结尾回顾一下主题，组织的底层逻辑，是把工作任务装在不同的岗位上，装的合理，这是任何组织建设的基础。 |
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