“绝不能丢失丰田真我”～变革时代中不能动摇的轴心～目录 · 我们有TPS，可以将变革转化为优势
· 如果丰田没有了TPS就会变成普通公司
· 20年前，曾上门怒斥了孙先生……
· 丰田社长决定和软银联手
· 水和油混合会形成乳液这种全新的东西
· 在喜一郎的牌位前立下军令状
· 国王和将军，两种不同的领导力
· 丰田应该有共同的价值观
“将丰田转型为移动出行服务公司”。
“最后留下的都是实现'FUN TO DRIVE’的汽车”。 这2句话都是丰田社长说的。前者是2018年1月，在美国举办的CES（消费电子展）上，展示丰田发展方向时提及的。 后者是被TOYOTimes的香川主编问到丰田制造跑车的理由时提及的。 为了能深刻理解这2句话的含义，我们采访了友山副社长。
因为我们觉得，作为同时负责拓展智能互联与MaaS（Mobility as a Service，出行即服务）这种移动出行服务的全新可能性业务以及跑车制造的人，他应该有“自己独到”的解说。
此次，为大家送上合计2次的采访报道。 我们有TPS，可以将变革转化为优势除了GR、智能互联，友山副社长的工作还涉及了TPS（丰田生产方式），理由是什么？ 友山副社长 “智能互联”、“GR”、“TPS”这三者都是丰田变革所必须的领域。智能互联变革汽车业务，GR变革汽车制造，而TPS则是把这些变革转化为“丰田独特优势”的原理原则。 通过智能互联，汽车将不再是一种独立的存在，而是转变为与顾客、社会间的接触点。通过这个接触点能提供具有多大魅力的移动出行服务，这将成为“汽车公司”向“移动出行服务公司”转型时的重要要素。 GR锻炼人、锻炼汽车，催生出优秀的跑车。如果最新的赛车是最新的智能互联汽车，那么智能互联将锻炼汽车的软件，GR则将锻炼汽车的硬件。将这两者融合，就能创造出更加优秀的汽车。不过，要完成真正优秀的商品，必须以具有竞争力的成本和生产周期、合理的品质实现量产，因此需要不断地改善。这里就轮到TPS出场了。 
特别是近年来，顾客的价值观从产品向事物、体验转变，准时不能只体现在交期上，必须要更接近顾客。为此，就需要智能互联。利用智能互联，掌握顾客汽车的状态、顾客当前的需求，24小时365天提供准时的安心服务。但是，顾客的期待会无限扩大，因此，期待与我们的实力值之间总是存在差距。所以为了缩小差距，在这里也需要持续不断的进行改善。无论是汽车制造还是智能互联服务，TPS都是我们对事物的认识、思考方式的根基，它将形成丰田真我和丰田优势。 如果丰田没有了TPS就会变成普通公司丰田从去年开始大力提出把TPS作为经营重点。现在特意这么做的理由是什么？ 友山副社长 1991年，我从生产技术部调动到了生产调查部。那个部门相当于是由大野耐一（原副社长）设立的TPS总管辖部门，当时我的直属上司是丰田系长（现任社长）。作为丰田系长的部下，从制造现场的改善到经销商物流的改善，我们做了很多工作。我觉得上司丰田从那个时候开始就一直有“如果丰田没有了TPS就会变成普通公司，丰田将不会有未来”这样的危机感。 2009年丰田就任社长，最初的5年经历了金融危机、质量问题、地震灾害。那5年主要是为了度过这些危机。而接下去的5年则可以说是为了向新一代丰田迈进的准备期，终于在2018年1月，提出了把TPS作为经营重点。（形成了包含生产、销售部门在内的TPS总部组织，友山就任总部长）。 其原因是为了能在这百年一遇的激变时代里生存下来，除了生产领域，还要将TPS广泛落实到事技系、销售流通等领域中，提升从开发、生产、销售到售后服务的整体业务战斗力。 
20年前，曾上门怒斥了孙先生……2018年1月，丰田宣布要转型成为移动出行服务公司，10月与软银建立了合作。20年前您也曾与孙先生（现软银集团董事长会长兼社长）有过接触，您还记得当时的情况吗？ 友山副社长 至今记忆犹新。1998年，当时正在开展面向经销商导入TPS的活动，我注意到要改善经销商的现金流，必须把出售新车时以旧换新回收来的车再次迅速销售出去。但是，从回收到展示需要好几个星期，而且展厅内还有很多卖了几个月都没有卖出去的车。于是，我们就开发了“二手车图像系统”，在汽车回收时就拍下照片，通过图像进行买卖，而且不仅在展厅内展出，还把图像放到网络上，这样就可以在所有店铺中进行买卖了。 
那个系统在当时具有划时代的意义，但因为互联网还未普及，公司内部对此比较抗拒，大家认为“用图像不可能卖出汽车”，所以系统的名字中不允许出现丰田的名字。无奈之下，取了图像系统的“图像”两字的发音，将其命名为“GAZOO”。虽然在公司内部遭到抗拒，但GAZOO在经销商里却大受好评，在日本各地普及开来。网站上时常挂着6万辆左右的二手车，每天还会新增3千辆左右的汽车，非常成功。 于是，我考虑将这个图像买卖系统拓展到新车上。正当我为了找经销商疏通而东奔西走的时候，同样把目光投向互联网售车的孙先生向丰田提议“要不要采用美国的网络经销商作为正规系统”。孙先生妙语连珠的劝说，让部分丰田高层心中的天平开始向他偏移。但丰田社长和我都感到了强烈的危机感：“生产商和经销商之间加入这种麻烦的网络中介公司，不可能有好结果！” 
当时，丰田是课长，我是系长，我们直接上门找到孙先生，怒斥他说：“这种东西丰田会自己花钱搞定的。”当时年轻气盛，想必态度一定非常无礼，但是孙先生很淡定。他说：“那真是太遗憾了。”又说到：“不过我明白你们的意思了。”从那以后，他就没有任何行动了。从这件事以后，软银和丰田之间就再也没有过接触点。也有报道称是不是两家公司关系恶劣，但是其实只是没有接触点。这次被问到为什么和软银合作，其实社长和我也都很惊讶。由此可见这20年间，汽车行业所面临的形势发生了巨大的变化。如今，丰田也将要做出改变。 丰田社长决定和软银联手在与海外大型网约车公司的合作中，丰田社长是这样表述的：“打开大门，就看到孙先生在那里。”有没有唤醒20年前的记忆呢？ 友山副社长 在汽车价值从拥有向使用转变的过程中，与掌握了庞大用户与注册司机的大型网约车公司合作，在今后将变得非常重要。于是，我们制定了与优步、滴滴、Grab等全球的共享出行企业合作的企划，然后发现，首先都会看到第一股东=软银这个名字。我不知道丰田社长有没有回想起20年前的事，但是他决定“和软银联手”。于是，我们前往位于汐留的软银总公司，主动提出了这个方案。有趣的是，在那里见到了孙先生、宫内先生（现任软银社长）、宫川先生（现任软银副社长），与20年前我们去拜访孙先生时见到的软银方面的人员是一样的。宫内先生还记得当时的事，他感慨万千地说：“这个时刻终于到来了。” 20年前，丰田为什么想要自己花钱发展这项业务呢？ 友山副社长 从那时候开始，GAZOO就想要创造与顾客的接触点。我们希望将顾客、经销商与生产商连接在一起。如果那个时候把这个接触点全部交给其他行业，恐怕就没有现在的GAZOO（以GAZOO为起点的丰田互联网业务）了，丰田的智能互联战略将全部依赖于外包。丰田也将失去作为移动出行服务公司的全新未来。 
今年8月，丰田社长拜访了软银总公司，9月，孙社长也莅临丰田总公司。双方进行了怎样的交流？ 友山副社长 我们互相展示了战略和愿景，确认了双方绝非竞争关系。虽然不能告知全部的谈话内容，但是可以透漏一点。软银具有出色的投资眼光，以愿景基金为代表积极投资全世界成长中的企业。而丰田对此并不擅长，但是具备以TPS为代表的实际资产和优势，比如提升企业现场实力的能力，以优秀的品质、合理的成本进行量产，产品投放到市场后也能提供充实的售后服务等。将软银的预见性投资组合（投资企业群）与丰田集团的实际优势相结合，将有望构建全新的移动出行社会。从这个观点出发，双方共享了长期的利益和愿景。 
水和油混合会形成乳液这种全新的东西软银和丰田曾被评价为水和油。双方开始合作后有什么感受？ 友山副社长 今年1月设立合资公司MONET Technologies后，没过多久，在3月底又与17个自治体签订了提供服务的备忘录，现在已经开始实施3个自治体和1家企业的按需移动出行服务。3月28日，举办了面向100多个自治体、约200家企业的说明会。以旁观者来看可能会担心推进的太快，这种速度感和推进力是过去的丰田所缺少的。 水和油混合会形成乳液、调味汁这种全新的东西。因此丰田和软银的合作，也有可能诞生双方都没有的、全新的业务单位，对此我非常期待。 在喜一郎的牌位前立下军令状社长上任已有10年。去年1月，丰田社长组建了名为“七武士”的团队。不能维持现状的这种问题意识是如何产生的？ 友山副社长 七武士团队正式组建是在18年2月，我们7个人拜访了静冈县湖西市的丰田佐吉纪念馆，即喜一郎的老家，在佐吉、喜一郎的牌位前立下了军令状。这件事以前几乎没有提到过，今天（也因为是TOYOTimes采访）就向大家介绍一下。关于军令状里写的内容，首先是关于6名武士的内容：“我们宣誓将为日本乃至世界经济、社会的发展，打造全新的丰田集团，为此，将与丰田章男一起，竭尽全力，鞠躬尽瘁。”然后，针对丰田社长的内容是：“丰田章男宣誓为回报大家的支持，将自始至终竭尽本分，不断精进。” 
丰田社长有着其他人难以背负的沉重使命。那是对喜一郎的遗憾以及创业未竟的志向的继承，丰田社长与这个使命日日纠葛，但他没有逃避，还在不断战斗着。我们无法代替丰田社长承担这份沉重的使命，但是可以和他并肩战斗。因此我们重新立下誓言，将带着同一个远大志向，与其并肩作战。 喜一郎的身边聚集了许多支持他志向、但没能在历史上留名的领导者。而如今这个百年一遇的大变革期，正是我们七名武士以及众多领导者团结一致，将彩虹的接力带传递到未来的时刻。这个行动将由未来几十年后的下一代来评价。 国王和将军，两种不同的领导力连军令状都立下了，你们的决心可见一斑。立下军令状的七名武士的最高管理者应该是怎样的呢？ 友山副社长 简而言之，我们就是一支战斗团队。回想起来，1996年丰田社长设立业务改善支援室时，曾经说过：“我是国王，你要成为将军。”他说：“与哪个国家战斗由国王决定，怎样战斗由将军领导。胜败也都由国王决定。但在决出胜负之前，将军要持续战斗。”说是国王与将军，但当时我们只是一个临时凑了70个人的组织的课长与系长。自那以后23年过去了，我们的关系变成了社长与副社长，但至今仍未改变的是“决策的领导者”与“行动的领导者”的关系。只不过现在将军变成了6个人。 正因为身处乱世，所以在做决定的时候决不能犹豫。那么为什么做决定时会犹豫呢，那是因为总是容易同时思考“能做还是不能做、如何做”。在迷茫的时候，战况会不断发生变化，然后就会变成“还是暂时观察一下形势吧”。 决定做，是国王的工作，如何做，是将军的工作，说地极端一点就是将军不对国王的决定提意见，国王不干涉将军的做法。这两种领导力必须迅速发挥功能。在战乱中生存下去的最高管理团队，离不开国王和将军这两种不同的领导力。
如果要将接力棒交给下一代，那么社长对于自己的继任者有怎样的想法？ 友山副社长 这个问题希望你们去问社长本人（笑）。现在我们每天都拼尽全力，为了生存下去而费尽心血。我们面对的除了一直以来的竞争企业，还有虎视眈眈地想要参与汽车业务的IT巨头、敌友不明的各种行业的公司。另一方面，顾客的喜好与价值观也在不断改变。不再想要拥有汽车而是以共享出行的方式满足需求，相应的，更愿意在智能手机上花钱……在这样的背景下，丰田集团37万多人，包括供应链在内的这个集体要如何生存下去，为解决这个课题，我们现在正拼尽全力。如果不能在此生存下来，就无法把接力棒交到下一代手中。 丰田应该有共同的价值观听说在春季的劳资谈判中，最高管理者与其他成员之间，在危机感上有很大差异。友山副社长认为丰田存在怎样的课题？ 友山副社长 我有一种危机感，那就是丰田是不是正在变成人们所说的（普通）大企业。什么是普通、什么是不普通，对此很难用语言说明，但是在丰田，从上到下应该是有共同的价值观的。我认为这就是我们与其他公司的不同之处。 在春季的劳资谈判中，我们能提供一个平台，让劳资双方就应该如何提升竞争力认真开展讨论这一点是值得肯定的。但是在加强竞争力这个问题上，丰田应该是有其他公司所不具备的共同的价值观的。其中之一就是TPS。TPS要求必须无限地缩短生产周期。此外，各工序、各岗位必须找出异常，不断进行改善。而且必须追求无论工作量和种类是否变化，生产率都不下降的一人工（一个人的平均工作量固定）。这些都是在丰田工作时理应落实的，对此必须有跨越职务阶层、职务范围的共同的价值观。 
例如，即使是乍一看会让工作变轻松的设备、系统和工作方式，如果会导致生产周期变长，或让现场无法把握异常、难以推进改善，就绝对不允许引入。另外，根据负荷的变动，移动相邻工序和岗位、相互帮助是理所当然的，因此为了方便这种调整，就必须将厂房扩大，使人员成为多面手。节省等待时间和浪费、追求一人工，绝不是加大劳动强度，而是尊重人性。在这些方面应该没有质疑和讨论的余地。 可能有些人认为丰田在近5年进入了稳定期，暂时不需要担心倒闭，但这种想法是大错特错的。最可怕的就是我们自身逐渐丢失丰田独有的共同的价值观。企业由人组成。人变得普通了，丰田就会变成普通的公司。这样，我们就会失去丰田特有的竞争力，丰田也就不会有光明的未来。
现在还来得及吗？
友山副社长 我认为还来得及。最近的2～3年会是非常重要的时期。我们七武士就是为此而组建的，也正是为此我们现在正在和大家一起，挑战各种变革 例与改善视频，你只要一个硬盘，天天可学可总结与对比,精益生产与改善之路不迷路。
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