   关注我们，开启精益变革之旅！ 精益推进的工具方法有很多，企业及公司也都已经加以运用，但工具和方法不能代表精益，更重要的是其背后的一种思想、一种管理方式、一种行为模式，所以本期就探讨一下精益变革背后的底层逻辑是什么？  本期跟大家分享三块内容。 第一块是在精益变革中面临的比较大的挑战和难题，针对这些挑战和难题，应该怎样应对。 第二块真正要改变的是管理者变革的思维、变革的底层逻辑，这叫范式。 第三块研究在实战中如何改变管理者的思维范式。  最早在2008年，在帮助跨国公司飞利浦推进整个精益的变革时，跟以前很不一样，不仅仅把一些工具和方法运用到飞利浦的工厂，更重要是改变它的底层逻辑，改变领导方式思维范式。 所以2007、2008年我们在飞利浦开始这项工作，飞利浦是外资企业，到2011年我们把这些方法论也用在国内企业，比如国家电网企业许继电气，也取得了成功。 2013年，这个方法已经运用在民企，光伏的保利协鑫，是个上千亿的企业，整个集团运用范式也取得了成功。范式把保利协鑫变成光伏行业的黄埔军校，光伏行业里的优秀的领导都源自于保利协鑫。 2015年对上海大众的汽车行业也应用起来，效果显著。 2017年在航发也推进范式的转变。 ...... 本期第一部分是讲解精益变革底层逻辑的原理、机理、推进方式。第二部分是实际参与过精益范式变革的老师（位于企业推进精益领导力的实战一线内部顾问），分享实战中的心得。  一、精益变革面临的挑战和难题 1. 语言不通。领导听不懂你所叙述的改善、消除浪费等想法，要花很多时间沟通交流。 2. 局部改善。项目总是成功的，但精益总是不成功，因为项目是局部的，是有始有终的。 3. 参与度低。很多项目都是专家在推进专家，精益的推进人员参与度非常低，没有群众基础。 4. 效果不明显。项目的成功不代表精益的成功，一个项目的局部效应太小，对公司的效果就不明显，领导兴趣就不大。 这4个原因会让精益推进持续性变差，几年看下来，真正成功的企业很少，但局部项目都非常成功，所以碰到这个难题怎么办？它的根本原因在哪里？  可见VS不可见 首先提出个观点，如果直接去学丰田、丹纳赫这样的企业，直接模仿和复制，所有看得见的东西，技术、工具、方法并不会变得成功，因为精益有效性是建立在看不见的思维和管理模式上，看不见的更重要——价值观、信念、原则、范式、思维模式套路、工作方式。看得见是什么呢——工厂、产线、作业标准，开会的行为、工具、表单、板、电视屏等等。  真正要改变的内容 实战中针对看得见和看不见，真正改变的好像都是看得见的，比如，改生产线、改流程。但真正要改变的是看不见的，比如整个组织的思维方式、行为方式、管理方式等。所以现在推进的精益有一个很大的缺陷——过于注重流程的改进。  缺少部分 单件流、流程优化属于硬件方面，但思维、管理能力、组织能力这样的软件方面缺失，就犹如给你世界最好的工厂，但员工却运行不了。  二种系统观 软硬匹配起来时，对精益的推进有两种认识观，一种是机械系统观，一种是生物系统观。机械系统观是各个工具模块逐一导入来推进精益，这显然是不对的，精益往往是个整体。比如，手是身体的一个部件，但看手是无法了解整个身体的。必须看到整个系统，并且单个部件是存在演变和进化的，精益也是如此，存在演变和进化，所以更多的是生物系统观。  组织进化 实战中在推进时不同的观念会带来不同的推进手法。比如说机械思维，更偏重于流程感、做项目。做项目往往要一些比较厉害的专家。更重要的是工作的软硬结合，所以偏重于生物系统观，流程的改进要跟组织的发展匹配起来。 这个精益不是一个项目，不是专家去做，而是全员都要参与。每天都要做改善，每一个人都要做改善，每个部门都要做改善，是端到端的全流程做改善。 我们企业有三个端到端，一个叫研发端，从产品概念到上市；一个是营销端，从产品上市到变成订单，一个是交付端，订单到收钱，三个端到端都要做改善。 真正的驱动因素不是工具驱动，而是思维范式驱动，所以范式驱动是精益变革的底层逻辑。 软实力 麦肯锡对2000多家运营变革企业做了研究，他发现这些企业的面临的挑战或者失败，70%以上都是因为两个原因，一个是管理层的行为不利于变革，一个是员工抵制变革。这两个原因也印证了刚才所说软件的方面是非常重要的。 范式概念 首先提出范式的是美国科学家哲学家库恩提出来的，他写了一本书《科学革命的结构》提出一个概念：科学家范式的突破才带来科学的发展。把这个概念用到工厂的管理当中，范式就尤为重要。 现在很多工厂在推流动式生产或者脉动生产线，生产线是看得到的、具象的，具象化的背后是管理方式发生了巨大变化，脉动生产线的管理颗粒度应该到小时级的。每小时都应该知道工作进展有什么问题，如何纠正。 一般的工厂管理颗粒度是按天的，甚至按周按月，到周末到月末才知道做了多少活。脉动生产线每小时都要检查生产进度。为什么会有这样的管理行为呢？因为它的思维方式是不一样的，思维方式就代表在精益的环境下，领导是相信用一种生产模式能够暴露出问题，暴露出问题才是好事，传统工程上没有问题才是好，但精益认暴露问题才是好，暴露才是改进的机会。所以暴露问题的理念导致管理颗粒度变细，颗粒度变细，生产线的形态就会变好。 精益生产的改变背后是思维方式、行为范式、行为模式的改变，所以范式思维方式的改变是精益变革的底层逻辑。 下期内容带大家了解精益的范式是什么？ 下期继续 |
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