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供应链领域里著名的牛鞭效应，是源于供应链各个环节的信息不够真实和透明。 销售部预测下月销量1000pcs，因担心缺货特意留出余量，向生产部报1100pcs的计划销售量；同样的，生产部害怕断供也留出余量，将生产计划量提高到1200pcs；以此类推，采购部按1300pcs成品生产量采购原料；供应商按1400pcs成品的需求生产原料；供应商的供应商也放大生产量…… 最终，从客户的客户，到供应商的供应商，呈现一条需求被逐级放大的曲线，酷似牛鞭。因此这种需求被逐级放大的现象，被称为牛鞭效应。  牛鞭效应的存在，让整个供应链都承受着异常库存所带来的风险和成本。 要消除牛鞭效应，就要消除供应链各个环节存在的信息孤岛，使信息能够真实传递和共享，建立透明供应链。 采购模式中的VMI（供应商管理库存），就是客户与供应商建立起库存和用量信息共享而实现的。 虽都说当今企业与企业之间的竞争，本质上是供应链与供应链之间的竞争，供应链地位也在日益提升，但在客户与供应商之间建立起透明供应链，实现信息共享，受到企业理念、竞争环境、软件能力等多种因素制约，或许仍需要较为漫长的一段时间。 广义供应链的透明度难以建立，但在企业内部的狭义供应链，有理由相信能较容易做到，以规避以下情形： 销售部小王曾经因为公司生产问题给客户延迟交货，造成客户投诉，受到领导批评。于是，他吃一堑长一智，有意将客户要求的交货期提前一周，并上报给了公司计划员小李，这样就留足了余量。当公司按时完成订单时，货就会在仓库中“躺”一个星期。长时间后，小李注意到了这个现象，后期在生产遇到瓶颈时，她就会把小王的订单延后。 这样各环节的人为因素一多，公司的供应链管理就会存在很多风险： 成品呆滞——万一客户取消订单，公司却因小王的提前量已经投入了生产。 较低的及时交货率——因为小王的提前量“吃掉了”生产设备的能力，使本该加急的订单不能及时出货；又或是小李故意“怠慢”小王的订单，而恰恰这次是小王的客户真的要这批货。 生产成本增加——由于计划部门不清楚订单真正的轻重缓急，就不能做到生产计划的最优化。 等等。 因此，如果供应链各环节只考虑行使本位职权而罔顾供应链全局利益，不将真实信息与其他环节进行透明共享，最终的结果就是供应链全局效益低下。 再有，一种不良的博弈现象比较常见，当供应链无法满足销售端的需求量时，销售端反而会热衷于多报需求量，因为反正你（供应链）生产不出来。埋下的伏笔是，“如果今年销售目标达不成，有你供应链断货的责任。” 曾有人说，供应链工作是一个企业中既脏又累的活。公司业绩好的时候，受表扬的是销售；公司业绩差的时候，挨骂的却是供应链，因为产品质量不好、交货不及时、成本高…… 供应链和销售，本该协同，却常对立。 要提高供应链水平，就要求我们在企业管理中要鼓励供应链各环节对客观真实的信息毫无保留地共同分析、共享，进而采取相应的措施，而不是在KPI不达标时，不分青红皂白地进行指责和处罚。这样，大家的聪明才智就都会集中到解决实际问题上，而不是在互相猜忌中“斗智斗勇”。 |
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