组织建设是各级领导者的主要责任

“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核）就是干部和专业人才的选拔、使用、考核的路线落实、新陈代谢的和谐解决等；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。

组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。

组织建设的结果往往不尽如人意，要么就是人力资源继续走在传统的事务型管理之中，要么就是各级管理人员缺乏组织建设的概念。走出事务型人力，这需要“破局”，而大部分公司的人力管理人员是无力承担这种责任和压力的。

客观来说，一个人的职业生涯决定了其眼界与认知，个人学习永远无法取代实际上手操盘，试想一下，如果人力体系成天是围绕着员工招聘、工资核算、考勤管理、员工入离职等基本事务，我们突然让他提出组织变革的思路和方案，他都没有见过这个东西长什么模样，或者只是听说过，怎么可能会带给公司想要的东西，这个过程是需要业务一把手进行深度参与的，在有资源的情况下，借助外脑一起完成公司的组织变革要求。

人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。

组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下

· 有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

·  实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功

·  有效构建组织战斗力，提升组织能力。

·  实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。

定位：

对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？

岗位：

根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？

人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？

授权：

作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权（具体事项或者金额的列举）？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来标注各级部门的管理层权限分配？

制度：

您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？

您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？

运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？

协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？

培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？

沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？

考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？

以上问题是每个管理者都需要去思考的，而作为HR体系，从战略出发，HR部门就要深度参与。

华为的战略研讨模型用的是BLM（来自IBM的业务领先模型），战略制定和分析是一个公司很重要的顶层设计，华为的HR业务规划在这阶段做什么？

1、战略制定启动后：HR会参与差距分析和市场分析，给出HR视角的分析；

2、战略研讨过程中：深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求；

3、执行研讨中：引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行举措；

人力部门参与战略的关键点：战略规划阶段跟着走，“跟要跟得上”；战略执行举措阶段带着走，”带要带得动“。

(1)将人力资源管理活动向战略前端延伸，以outside-in视角，支撑业务战略制定。

  (2)做好执行部分的引导，并确保执行落地。

组织变革是为了满足战略落地需要，不仅要有管理上的想法，也需要有数据上的支撑和客观分析，充分对于组织建立的收益和成本做出客观的评价，用市场竞争的情况和客户的需求来倒逼组织设定。

在公司战略下，各个部门和体系要做的深度思考和复盘提升

1、你所负责的组织，承担什么职责？

2、你的组织职能分工是否清晰？是否重叠？不清？

3、你的组织对外部（包括公司外、公司内）合作与协同是否顺畅？是否能够高效沟通？上下游的问题能否快速决策解决？

4、你的业务发展要求组织具备哪些关键能力（新建什么能力？提升什么能力？），这些能力要怎么建设才可以具备？(构建新的组织职能？调整队形？引进专业人才？优化运作机制？）

5、根据业务下沉战略的变化，哪些战略投入需要增加？哪些投入需要减少？