华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围/价值观

华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为的人力资源管理能力也是发展中企业重点要对标学习的内容。

从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变，趋势是更加贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点，分别是组织、人才、激励与氛围/价值观的管理

华为人力资源管理经过多年的实践，围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产品线进行组织激活为原则的管理。

一、全力创造价值：对应的是业务策略以及组织能力（组织与人才）

这个层面体现的人力管理对于公司战略与业务的理解。基于“以客户为中心“，实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，洞悉产业与业务发展的方向，构建产业竞争力与控制力；在这个过程中，避免组织设计的内耗，并且根据不同业务形态，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率，激发管理者与专家人才的奋斗精神，构筑职业化的发展平台，充分发挥组织各级人员的创造性。

二、正确评价价值：对应的是业务特点以及考核牵引（绩效管理）

这个层面是人力管理的专业价值的特别重要的体现，基于不同业务模式（运营商BG，消费者BG，企业业务BG）,基于不同的人群（业务负责人、专家、职员、操作层），基于不同的责任贡献（销售、研发、供应链等），构建差异化的组织考核和贡献评价机制。

三、合理分配价值，对应的是贡献与激励回报（激励与氛围）

这个层面是人力管理实现闭环的重要手段。全面构建获取分享制，物质激励与荣誉激励建设并重，基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制。

华为的组织管理兼具东西方的管理哲学，是发展中公司对标华为管理的非常重要的一个方面，组织力是战略执行需要的组织能力，是企业始终充满活力的内部动能。

组织管理是战略与业务规划落地的首先保障

组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。

人力管理者以及业务管理者都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。

组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：

·实现作战或支撑作战，促进流程高效运作，以实现商业成功。

·有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

·有效构建组织战斗力，提升组织能力。

·实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。

定位：对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？

岗位：根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？

授权：作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来说明各级部门的管理层权限分配？

制度：您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？

运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？

协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？

培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？

沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？

考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？

以上问题是每个管理者都需要去思考的，组织的效率管理是核心，人效是重要的表现和考核依据。

人才管理是组织能力建设的重要保障

人才管理业务流程的核心是基于战略需求建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求，具体流程如下：

1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；

2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；

3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；

4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；

5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；

6、人才监管：干部弹劾、权力监察；

人才实操的七大场景分别为招聘、绩效管理、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，而人才评议是人才管理的基础。

企业的人才是由外部顾问、企业内部专家和管理者共同组成的开放式结构。

激励管理是组织能力成长重要的动力机制

统意义上而言，我们可以把激励分为物质激励和精神激励两大类。华为对激励做了更深层次的细化，分别是薪酬、福利、健康和发展，激励的目的是为了在公司商业成功的基础上来实现对员工的回报和反馈。

薪酬和福利这两个层面是较为容易理解的。薪酬是指广义上的薪酬，不仅仅指的是工资，还包括各种奖金，津贴补助和长期激励，华为的长期激励主要是指虚拟受限股（ESOP）和时间单位计划（TUP），而福利包含了各种保险、节假日礼品、体检、在华为还有外派的福利，诸如每年三套探亲往返机票，家属陪同常驻的餐食补贴，华为给加班员工提供的免费班车，免费夜宵等。

健康和发展是最容易被公司忽视的两个很重要的激励维度。健康激励包含的内容很多，从硬件环境到心理建设，从个体人文关怀到组织氛围建设。这个层面的建设充分地体现了华为对员工思想权、行为权、表达权的尊重，也是华为激励管理与时俱进的重要体现。

我们当时进入华为的时候，公司在传统节日的时候是几乎没有任何表示的，比如中秋的月饼或者端午的粽子，不像其他公司还会发点过节费，甚至当时深圳市并没有强制民营企业给员工购买公积金，华为公司也不会主动给员工做公积金的相关福利。直到后来，华为国际化的步子越来越大，我们才慢慢和外部同步这些福利。

提起这些往事，目的当然不是抱怨华为，而是想告诉大家，每个公司都有特定历史时期的特定管理模式。我作为五万号的员工，进入时期刚好是华为管控非常严格的时代，我们当时有很多红线，比如午饭时间提前刷卡，搞不好是会被通报处罚的，而再早一些的华为人，电脑可以连接外网，上班可以边工作边戴个耳机听音乐，这些在我刚进入华为的时候是完全不可想象的。但是随着公司对员工关怀激励的深入，华为内部国际化程度的扩大，我们是逢节必过，人事行政会精心策划每一个国际性的节日，圣诞节、感恩节、甚至愚人节等等，这都是改善公司组织氛围非常重要的手段。在某个时期，华为内部还发起了不称呼“总”，改变“一唬二凶三骂人”的简单粗暴管理风格的内部整风运动，包括定期给所有员工做压力测试，引入外部情绪管理的公益课程等，都是为了提升内部的尊重和信任的人文环境。

发展激励也是很重要的，很多公司的员工不清楚他们如何可以升职、加薪和配股票，很多公司的现状是升官才能发财，涨薪全凭感觉，配股完全熬资历。很多员离职的原因无外乎是“挣不到钱”和“学不到东西”，这很大程度都是发展激励不清晰导致的。这种牵引机制往高了说可以上升到愿景使命和价值观，往低了说就是升官和发财，体现了给员工提供的各种发展机会。

我在华为第二年的时候也想过离职，因为觉得工作很枯燥，收入在深圳也不算太高，但是幸运的是，我那时在华为内部还可以有选择，比如我可以申请去海外常驻。我就去了海外之后，心胸一下就打开了，再也没有离职的想法了，又有激情了，在海外工作，可以挣钱，又可以公费旅游，还能有职位的晋升，一举三得，立刻让我觉得这个世界特别美好。

在华为，这种激励最神奇的地方是不需要你主动提，很多时候它就自然来了，比如每当我觉得倦怠的时候，我的上级就会跟我聊涨工资和配股票的事情，一度让我以为领导都有一双慧眼，后来随着职位升级才慢慢感受到这其实是激励体系的神奇。华为通过任职资格体系和绩效管理绑定人员的发展通道，让你不停歇的追求更广阔的世界和实现新的人生目标，通过不断扩展新的业务领域，带给人员更多的职业发展和行业发展的机会，授权员工承担更多的责任，从而看到更多的风景，接触到世界顶级的管理范式并有机会去实践和操盘，这些都是更加有层次的激励模式。

激励还是要基于洞察人性需求，通过定制化和及时性、全面深入的迎合员工的精神发展需要，促进员工及企业的正向发展。

激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键；

激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距；

激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上。

组织氛围与价值观建设到位才能基业长青

公司运营就好比一场场战役，不仅仅要有战略的顶层设计，也要在战术层面获取一个又一个的胜利，而军队的士气是一支部队强悍战斗力的重要组成部分，正所谓“狭路相逢勇者胜”，在关键时刻，团队能否顶的上去，团队士气起着决定性的作用。这个道理无需多讲，大家再去把“亮剑”找来从企业管理的角度多看几遍自然就能体会到，如果把一个公司比喻成为一支军队，那么企业文化和组织氛围就是军队士气。

管理者就是企业文化的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量和梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。

一个良好的组织氛围是一个团队保持持续战斗力的重要保障，不要小看组织氛围的作用。

总结：人才体系建设是一个系统的工程