人力资源04：狭隘的人力资源管理向广义的人力资源管理升级

任何管理本质上都是对人的管理，企业发展和管理中的大多问题，归根结底是人的问题，可以说企业管理的核心始终是人力资源开发和管理。就如“企业”一词，如果没有了“人” 就成了“止业”。古今中外，概莫如此。因此：

（1）人是企业最宝贵的财富；

（2）人是企业最重要的资源；

（3）人才是战略取得成功的根本保障；

（4）人力资源管理是企业管理的核心。

人力资源尽管这么重要，但在目前大多企业人力资源管理部门仍然处在一个从属的地位，人力资源管理仍然处在粗放的人事管理阶段，远远没有发挥积极的核心作用，更不用说成为企业战略伙伴角色地位。正如现代管理之父德鲁克所说：“很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。”

人力资源管理远远没有发挥积极的核心作用，一个重要原因就是缺乏对其正确认识，停留在狭隘的传统的层面。

当问：人力资源管理有哪些模块？不仅仅是一般管理者，即便是那些人力资源管理者的回答通常是六大模块，见图1所示。

图1 传统的人力资源管理六大模块

现代管理之父德鲁克认为：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”由此，我们对人力资源管理的认识不能停留在传统的六大模块上。我们必须改变传统的狭隘的人力资源管理认识，我们必须站在战略和经营层面认识人力资源管理。

我们认为：现代人力资源管理必须实现五个对接一个更大，五个对接是：与公司战略对接；与公司业务对接；与市场对接；与信息化对接；与智能制造对接。一个更大是：人力资源管理即企业管理。人力资源工作是管人与管事交替进行的，但主线始终不变的是管人。只有把人“搞定”，其它的事才能真正“搞定”。管人的核心是什么？需求管理和能力管理。管事的核心是什么？流程管理和秩序管理。因此，企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者甚至全体员工的责任。直线经理是员工管理的第一责任人。那么如何做到人力资源管理即企业管理呢？

我们认为现代人力资源管理至少包括12大模块，见图2所示：

图2 现代人力资源管理12大模块

日本经营之圣稻盛和夫认为：经营企业就是经营人心。而经营人心首推企业文化建设。企业文化建设包括：企业理念系统（MI）、企业形象系统（VI）、企业行为系统（BI）和企业制度系统。物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。人力资源管理使命是：“让组织充满活力。”

新时代下人力资源管理必须建立人力资源战略和计划系统，以指导、规范人力资源管理各项工作的开展并确保始终不偏离企业经营管理的“初心”和“使命”。人力资源战略和计划必须与企业发展战略和业务计划对接，并能保证公司发展战略和业务计划实施与实现。

任何管理活动必须依赖组织保证。什么样的组织一定程度上决定着该组织运作规律和特点。组织是企业经营管理活动的载体。水能载舟，亦能覆舟。当企业有些问题久久不能解决，甚至越演越烈的时候，一定与组织自身缺陷正相关。因此组织变革和管理必须放在公司管理升级和运营的优先地位，组织变革和管理是人力资源管理底层逻辑和根本基础。我们必须坚持战略思维、流程驱动、人才支持三大基点深入推进组织变革和管理，组织变革和管理内容见图3所示。

图3 组织变革和管理十步法

员工招聘录用是员工管理的“第一关”，也是人力资源部门和各部门领导日常事务的一项重要工作。如何保证招聘员工的素质、数量和时间要求直接影响着公司经营生产进程，甚至是公司目标的实现。员工招聘录用质量将会决定企业运营质量、成本和效率。人力资源管理应防止天天忙招聘，天天忙离职现象。

员工劳动管理是人力资源管理的基础工作之一，基本要求是确保其合法合规合理合情。员工劳动管理包括：劳动合同、劳动保护、劳动时间、劳动条件、劳动环境、劳动安全、职业健康等。

员工日常管理是人力资源管理的事务性工作，既琐碎又实时，既繁杂又系统，包括：员工日常变动管理、员工劳动纪律（主要为考勤）管理、员工工作安排、员工沟通管理、员工关怀管理（包括精神关怀、生理关怀、生活关怀、工作关怀、健康关怀）等。

李嘉诚认为：“没有经过培训的员工是企业最大的成本。”确实，员工培训是人力资源管理日常一项重要工作。但是，如果培训缺乏岗位针对性，缺乏目标指引，缺乏问题导向，缺乏学以致用，培训就会变成浪费。当前，员工培训管理问题特别多，不少培训是无效的，形成负资产。我们认为：培训首先要抓好每个岗位不同职级的应知应会培训，这是根本，必须花深功夫。但是我们不能仅仅停留在培训层面，应着力打造学习型组织，建立知识管理系统和平台。

“芸芸众生，皆为利来。”解决人的问题和人力资源危机最直接、最简单、最快捷、最现实的还是构建一个持久有效的利益机制，这个利益机制就是薪酬和绩效管理，见图4所示。

图4 薪酬和绩效管理是人力资源管理的核心

目前制约不少企业发展的主要内部因素之一是薪酬和绩效管理不完善,即：利益机制失衡、低效，甚或失效。推行并完善薪酬和绩效管理势在必行。薪酬和绩效管理是当前许多企业人力资源管理最为薄弱的环节之一。强化之道是：首先必须正确处理薪酬和绩效关系。薪酬和激励体系完善必须基于绩效。没有绩效的提升，薪酬和激励水平提升不可持续。薪酬和绩效管理关系薪酬管理是绩效管理的基础；绩效管理是薪酬支付的基本前提,是确保薪酬发挥作用的基本手段。其次，我们应在完善薪酬和激励系统的基础上着力推行全面绩效管理，见图5所示。

图5 全面绩效管理

企业发展最终必须依靠人才支持，企业核心竞争力关键是拥有的人才质量、数量和人才经营能力、管理机制。通过绩效管理成果有效应用，推动员工动态转化，增强员工活力，顺势进入人才培养和继任体系。在关键岗位上如何确保企业发展对人才的需要，如何确保一旦关键岗位人才发生变动，都能后继有人，平稳过渡？这是人才培养和继任体系所要达成的目标，概括地来讲就是：一充实（确保每个关键岗位都有合适的人才，都是胜任的）；一备胎（确保每个关键岗位上都有备用人才，随时可以接替、继任）；一支持（确保关键岗位人才人才培养和继任体系都能获得高层领导和资源支持，都能有力地支持公司持续发展战略和市场竞争要求）。

我们认为：人力资源管理创造的价值主要是：员工素质和能力提升；高绩效人才供应链建设和人效提升。因此，人力资源管理必须强化人效管理。人效管理是指单位人力资源投入获得的经营贡献，即：人力资本投入产出比。人效管理包括：建立人效评估指标体系；建立人效监测仪表盘，实施人效过程管理；人效指标统计、评估和分析；人效提升解决方案制定并组织改善。人效管理并不是简单的减人提效或精简人员，它的价值主张是：同样多的人，创造更多产出；同样的产出，使用更对的人。提升人效可从八大角度进行：

①　从经营分析角度提升；

②　从财务分析角度提升；

③　从薪酬激励角度分析提升；

④　从人力资源数据角度分析提升；

⑤　从战略人力资源规划（SWP）角度分析提升；

⑥　从战略业务伙伴（SBP）角度分析提升；

⑦　从绩效管理角度分析提升；

⑧　从价值流（VS）、工业工程（IE）角度分析提升。

人力资源会计是指从财务角度对人力资源成本进行预算、核算、结算、分析、分配、决策和控制的管理。人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。如何看待人力成本增加，合法、有效地控制人力成本?为此，我们必须正确树立人力成本的四大观点：

（1）人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本

（2）人力成本不是劳资双方的“零和博弈。”

管控人力成本≠减少人力成本；

管控人力成本≠减少员工收入；

职工收入较高≠人力成本很高。

（3）新增守法成本实为正常经营成本

（4）管控人力成本根本出路是提高人均效能。

上述新时代下人力资源管理十二大模块中，人力资源部门目前主要精力用在员工招聘录用、员工劳动管理、员工日常管理和员工培训管理四大模块，而模块1、3、8、9、10、11做得相对较差，尤其是绩效管理、人才培养和人效管理特别薄弱。这也是为何人力资源部门在企业中地位不高，难以发挥积极的核心作用主因之一。

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