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大部分HR在日常工作中，从很多年前的6大模块到现在的三支柱，人力资源领域知识技能也在发生很大的变化。例如:我们一直回避或避免自己口中说出六大模块的字眼，以免别人误以为自己很low；都在积极的给自己冠名为HRBP，实际上就是个伙计不是伙伴，甚至就是个招聘+员工关系+文员而已……说真话不代表“负能量”，恰恰是“正能量”的表现，源于对人力资源这个职业的热爱，以及对这个职业的践行和投入。如果说我们只是一味抱怨和奚落，一直破而不立，这个职业很多人都在唱衰，那可能是人力资源路上的过客而已，因为这个职业赚不了快钱，稍不注意养家糊口都难。这个职业本身是舶来品，需要继承过去，放眼未来，一起聊聊人力资源“铁三角”。大部分HR都在做着传统的6大模块工作，少部分HR可以把这几部分串联在一起，还有极少一部分把这视为解决问题的其中一种工具而已，段位显而易见。在HR工作中，我个人认为存在逻辑关系，就是人力资源“铁三角”。 
1、总体战略：公司高层管理团队研讨，进行SWOT分析，根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素；内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素；综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。2、业务战略：讨论清楚公司在未来一年或三年，你必须干成的几件事情是什么，或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多，要聚焦，因为公司的资源是有限的，高管们、中层们的精力也是有限的。3、职能战略：根据公司主要价值链（研发、生产、运营）和辅助价值链（财务、人力、信息）分析，为了实现上面的业务战略和目标，各个环节的流程与节点是什么，是否需要进行流程节点划分和重组，确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。
4、是否设计合理有效，可以从以下标准考虑：组织是否有效支撑业务目标实现？各组织要素之间的整合性如何？是否有联动机制？组织设计是否收到股东、核心关键人员等利益相关方认可？组织对行业、产业、外部内部环境适应性如何？对组织成果的衡量指标是什么？是否符合Smart原则？5、职能战略确定后，根据各个流程环节的分析，输出业务运行机制，包括组织结构设计、经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计，进而输出关键环节职能和权责利关系，职位职级体系，最后输出能力需求。1、人才分析：即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤：A、寻找人才需求的驱动因素。驱动因素：与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。对于某类人数确定可以获得多个驱动因素，可确定其主要因素和次要因素，是否可以合并；驱动因素的指标必须是持续获得且获得简单；驱动因素是否在行业内具有可比性。业务的增长（即驱动因素）对不同职位人员增长的需求也是不同的（即配比），因此公司不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。在与各业务领导的目标分析对话中，了解到业务需求后，HR在这个阶段要做的就是，用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划，包括人数、质量、结构、能力、预算、地域等方面的合理配置。B、企业内部人才现状评估（人才盘点、薪酬盘点、文化盘点）根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后，得出人力供求差距，包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异，形成人力需求报表。确定人才差距后，这些差距到底采用什么方法弥补：build/buy/bounce/bind/borrow，根据业务的进度、组织发展需求紧迫程度、来源等因素进行优先级排列，采用对应的方法（招聘&培养）进行弥补。1、薪酬激励管理决定了人力资源管理的成败，作为保健和激励因素，在组织动力和活力中起到牵引作用。明晰付薪理念和分配原则：组织需要明确付薪理念，即我们奖励什么样的人，以什么样的方式来奖励？付薪理念应当承接组织整体的战略思路与业务发展，做到为岗位、能力、绩效、市场付薪（4P原则）。搭建薪酬架构：在确定整体付薪理念原则的基础上，组织需要考虑制定合理的薪酬架构，即在岗位层级的基础上，确定不同层级、不同序列的员工所对应的薪酬标准。确定薪酬水平：组织薪酬水平往往通过市场对标来确定，即通过选取相关的市场调研数据来设定内部薪酬水平，以保障薪酬的竞争力。设计合理的薪酬结构：员工总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬（绩效/奖金）+长期激励+福利固浮比与激励：组织内不同的员工，可采取同样的薪酬结构但实行不同的薪酬比例。通常而言，职级更高的员工浮动薪酬比例更高。激励主要是长期激励、例如股权、利润分享等。2、绩效管理是衔接组织整体目标和员工日常工作的重要工具。从组织角度，绩效管理帮助组织落实战略规划，优秀的绩效管理使人力资源得到更合理的再分配和激励，并且起到识别和发展人才的作用。从员工角度，绩效指标将帮助员工明确工作目标和方向，显著增强员工的工作动力和对组织的忠诚度，从而达到组织绩效和员工个人成长的双赢。这作为组织中的推动因素。具体的内容就不多说了，这一块基本没有多大的变化。3、组织氛围需要在组织战略目标的前提下需求企业文化的塑造和转变，以激励、授权、容错、高绩效、变革革新、捏合工作团队等方式促进团队达成业务目标。有的组织叫企业文化、也有叫组织温度。4、薪酬和绩效是软性驱动因素，文化是内部表现形式，文化的外显方式是行为，薪酬和绩效以什么方向为驱动，所表现出来的行为和文化导向应该是一致的，两者相辅相成。也可以理解为薪酬和绩效的引导方式，就是文化的体现方式。人力资源“铁三角”形式，可以追根溯源寻求其理论来源和管理实践，那就是BLM模型“铁三角”，当然也可以追溯到7S模型“铁三角”，下回重点说。
支持关键业务的执行, 包括建立相应的组织架构，管理体系和流程；资源和权力如何在组织中分配--授权、行权与问责、决策流程、协作机制、信息和知识管理；关键岗位的设置和能力要求、人才获取，管理和考核标准，包括：管理幅度和管理跨度；管理与考评；奖励与激励系统； 职业规划；人员和活动的物理位置。企业文化与组织氛围，包括领导力与价值观，影响到公司关键任务的执行力度。对于领导者来说，需要以身作则，将企业文化融入工作与行动当中，以谋求组织上下对企业文化的认可，塑造良好的企业文化与氛围，提升公司的运营效率。为什么我比较推崇项目制HR“铁三角”模式，主要有以下几个原因：1、组织或业务部门的主要需求是HR全流程交付和环节拉通。
HR内部工作模式，不论是采用传统模块职能形式还是三支柱形式，部门主要职能是一体的，通过HR“铁三角”可以抓住主要矛盾和解决主要矛盾，内部环节打通是最重要的事情。
2、在HR“铁三角”框架下组织或业务部门的小需求是潮流，会越来越多，越来越广泛。业务需求越来越多元化，整个组织和行业走向“时装化”是大趋势。在这个大趋势下，HR硬功夫不在零星模型、工具、框架、方法、政策、管理实践等内容，而是在此基础上进行的变革创新突破与组织和业务实际有机结合，有利于组织和业务成长就是最佳实践。我们只有两个阶段：需求获取阶段、需求交付阶段，贯穿其中的魂就是方案执行的成本，以及最后的业务产出。HR交付的核心条款（交付条款、组织或业务买单条款等），HR“铁三角”要将完整、正确的业务需求信息在内部环节进行传递，不再是单兵作战，头痛医头脚痛医脚。HR内部方案经理、交付经理和需求经理（COE/BP/HRD/职能经理等人）要一起手拉手，形成一个稳定的三角。需求经理与组织或业务部门需求确认，方案经理作出方案，交付经理交付落地HR部门的综合方案，组织或业务部门根据方案里程碑进行落地执行和付款（投入资金预算和时间、人力、物力等），提高HR方案的准确性和有效性。4、按“里程碑进度”交付，按“里程碑进度”回馈/反馈。进度就是交付里程碑，房子虽未修好，但地基修完了，这就是进度，施工方应该把地基钱和反馈评价要先收回来，HR才有预算和动力进行下一步交付，因为很多人力物力财务业务部门去争取比我们容易的多。组织或业务需求更改是HR方案交付过程中不可避免的。关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给HR“铁三角”内部和交付履行经理，确保内部信息是通常和一致的。信任管理的目的是促进组织或业务部门的健康增长、有效增长，将HR资源配置到更有价值的需求项目上。同时HR“铁三角”的职责是揭示风险，是否可以获得组织或业务部门的信赖伙伴。
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