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联想大事记 1994.02 在香港上市 2004.12 收购IBM个人电脑业务 2014.10 成功完成摩托罗拉移动的收购 2016.11 原人力资源副总裁乔健，出任联想移动业务集团总裁 联想不断的国际并购和改革转型，带给HR团队很大的挑战。 也正是这些挑战，形成了联想STYLE的HR. 01 联想STYLE 的HR 优秀的HR永远是一个战略的HR，战略HR的定义是能创造历史和未来的HR，是专注业务、客户和明天的HR. Strategic HR is focus on business, long-term, outside in. by 乔健 1真正从战略出发 联想的组织战略、人才战略，都是基于业务战略发展出来的；同时要随着组织转型不断做出调整。HR要去了解业务需求、业务策略，然后通过专业知识、能力提供支持，推动战略目标的实现。 业务战略先行。做组织人才盘点时，要先了解业务策略，再从业务策略出发制定人力资源战略，然后看现有的组织、人才是否能满足业务策略的需求、支撑战略的实施。接着才是对人才进行盘点。 2三支柱运营模式 联想一直十分注重完善管理体制建设。HR的组织架构按照三支柱原理构成： 共享服务中心，负责档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续、员工福利等。 组织和人才发展是联想业务战略中非常重要的内容，是考核各级管理者的一项重要KPI. 所以，各级管理者对人力资源管理都非常支持。 3执行力 联想人一直以“说到做到，尽心尽力”为行为准则。 以组织人才盘点为例，HR会用一两个月的时间从基层逐层盘点到中国区总部，再盘点到CEO层面，盘点完成之后必须拟定一个行动计划，一定会落实到具体的时间和责任人。每个季度都会回顾，在下一年的组织人才盘点时，先盘点上一年行动计划的执行情况。每一级的管理者都非常重视，投入足够的时间和精力把它落实到位。对任何既定战略，都执行到位。
HR的原动力——联想之道 一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司， 联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。 by 杨元庆 联想是一家高文化的企业。其核心价值观：“联想之道”——说到做到，尽心尽力。 “说到做到”——并不仅仅是一种态度。当联想人提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。 2008年底，联想遭遇并购后最大的一次亏损。柳传志和杨元庆回到联想重新担任董事长和CEO。在欧洲的誓师大会上，柳总说：“现在我说什么你们都不信。明年这个时候我们用业绩说话。”第二年他去欧洲，开场第一句话问大家：“我去年说的做到没有？”当时全场掌声雷动。 2009年后，联想摸索出更全面的价值观5P： We plan before we pledge 想清楚再承诺 We perform as we promise 承诺就要兑现 We prioritize company first 公司利益至上 We practice improving every day 每一年 每一天 我们都在进步 We pioneer new ideas 敢为天下先 03 联想的育人之道 17-2-1理念 在联想，培养员工的方式主要有三个： 员工在岗积累经验，在实践中学习，这种方式约占70%； 学习导师、教练、经理的成功与失败经验，以及他们的指导意见与建议，这种方式约占20%； 教室里或在线的正式培训，向员工教授关键的工作原则，并让员工采取行动，这种方式约占10%。 2教练式领导 20%的培养方式属于教练式领导。这在联想有良好的传统，柳传志在杨元庆成为联想接班人的过程中，通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，有效地扮演了企业教练的角色。 为了帮助高级管理者提升其全球化领导能力，联想集团建立了一个面向其全球副总裁的'教练库'。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。 特别在管理80后、90后年轻一代时，需要靠激励，更多地要从价值观方面驱动，教练式管理风格比指令性管理风格更有效。 因此，联想逐渐开始教练式辅导的培训项目，帮助各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。 3人才储备和发展计划 随着联想国际化发展，逐步开发了三项人才培养计划：“继任者计划”，“TOP100计划”和“Knowledge Exchange国际轮岗计划”。 04 联想的留人之道 “为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量” 已被联想写入了公司的使命。 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 完善住房公积金计划 住房公积金的缴费比例从8%提高到10%. 推出补充养老计划 取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。 推出企业年金制度 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 设立长期贡献奖 表达对老员工的感谢和敬意，鼓励员工在联想长期发展。 推出员工援助计划EAP 联想中国实行的EAP服务，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 联想通过调整员工岗位序列、薪酬福利制度，不仅留住了大批的高级人才，也为联想的人力资源成功转型提供了物质保障。 05 联想的用人之道 1OHRP 联想成立二十多年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP（组织和人才计划）。 该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作。 HR对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 2绩效管理 06 联想的选人之道 “德才兼备，德为先” 德：包括忠诚于联想的事业，个人利益完全服从于联想的利益。 才：从对人的多方考核上造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。 属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要无私，对自己严格要求，对合作伙伴要大度和宽容，具有卓越的领导能力，还能虚心看到别人的长处，不断反省自己的不足等。这些优良品质才能使人心服。 07 结语 在不断转型变革中的联想，HR不仅要随时拥抱变化，还要稳定军心。在推动跨国跨文化的人力资源整合的同时，还要应对互联网时代的冲击。联想人一直在遵循着“说到做到、尽心尽力”的准则，缔造下一个商业帝国。 对联想的HR管理有话说 欢迎“写留言”交流 ——END—— |
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