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一、什么是 HR 中的“旧思维”？ “旧思维”是一种思维形式，主要认为人力资源是一项间接职能，对生产力和利润没有直接影响，它侧重于保留过时的流程、报告已经发生的事情、管理很少有员工使用的福利以及其他非战略流程。在“旧思维”人力资源部门中，每个人力资源职能部门都作为一个独立的孤岛运作，每个部门都在不断地“做事”，而不衡量对业务的底线影响。可以为问题的存在找很多借口，但最突出的莫过于缺乏统一的激励机制来奖励人力资源人员一起工作或产生整体可衡量的人力资源产出。另外，“老想” HR 依靠建立关系来完成工作，而其他业务部门则依靠数据来做出决策，它还捍卫“政治正确”，而不是专注于拆除官僚机构。 二、什么是“新思维”人力资源？ “新思维”代表了一种对许多人来说似乎是激进的变化。它只有一个简单的焦点和一个目标，那就是…… “通过提高我们员工的生产力（以人力资产上花费的每一美元的产出来衡量），让我们的公司获得可持续的竞争优势，直到达到我们行业中的最高水平” 我不想在这里变得微妙，如果你正在阅读这篇文章以找到仅将 HR 提高 5% 的方法，现在停止阅读，那是“老想法”HR。旧思想决定了一种保守的方法，没有剧烈的变化，也很少冒险。人力资源目前正在逐渐发生变化，因为它在“标杆”和复制他人上花费了太多时间，没有尝试将人力资源作为获得竞争优势的来源。如果人力资源要繁荣，它需要发展“新思维”人力资源，人力资源试图在其中产生巨大的影响，而不仅仅是渐进式的变化。 “新思维” HR 将人视为一种资产，一种与任何其他业务资产没有区别的业务工具。现在，在你们任何“老”人力资源思想家开始抱怨之前，请耐心等待我一分钟。是时候面对事实了，CEO和CFO对资源的投入，无论是营销、研发还是人，他们都没有预先设定的偏好。他们希望所有资产都能显示出回报，自然而然地，他们将最多的美元投资于那些提供以下服务的资产： 最高回报率的 需要最少前期资金的 具有最低风险的 投资回收期最短的 是时候停止相信“人力资产”具有某种特殊地位而自欺欺人了，是时候意识到 HR 的主要工作是证明： 1、在任何商业投资选择中，投资于人的资产具有最高的回报； 2、人力资源部门的专业人员知道哪些工具、计划和策略将从我们的人员资产中获得最高绩效。 三、像对待资源一样对待人 “老想” HR 会立即回应说“但人们需要区别对待”或“人的因素呢”？我说这是“老想法”，这些人力资源人员与商业现实脱节。请记住，我们将职能名称从人员变更为“人力资源”，因为新名称更准确地反映了我们的工作，即管理资源！我们应该做的是尽量充分利用这些“人力”资源。如果你希望 CEO 和 CFO 投资于“人力”资源，而不是物质或财务“资源”，那么我们需要摒弃陈旧的“旧思维”！ 投资资金流向回报率最高的资产。首席执行官和首席财务官通常没有表现出“人”的偏见，毫无疑问，股东对人的因素没有什么特别的偏爱。如果你不相信我，只要看看市场对裁员消息的反应如何。他们都只想从投资中获得高回报，无论是人还是金融。例如一家大型计算机公司的首席执行官解释了他们如何在增加研发投资的同时将员工人数减少 4000 多人，我们需要什么更清晰的例子来证明 HR 无法证明投资于人比投资于技术更重要？ 四、用于评估新旧HR Think 之间差异的过滤器 一旦 HR 正视“资产回报率”的现实，识别 HR 内部的“旧思想”方法和旧思想者就变得相对容易。 人力资源部门的“新思维”计划、想法和人员符合以下6个标准： 他们衡量对员工生产力、客户满意度、利润和产品开发的影响 他们衡量自己的投资回报率 (ROI) 及其对公司目标的影响 他们不断将资源从低回报转移到对公司业绩产生积极影响的高回报计划、战略和工具上 与我们的竞争对手公司相比，它们为我们的公司提供了明显的竞争优势 他们奖励和认可可以映射到公司目标的绩效和产出 它们强化了我们的“绩效文化”（所有沟通、措施都强化了我们对绩效的重视） 五、HR必须成为“绩效冠军” “老想法”人力资源专业人员支持弱者，呼吁并执行“平等”待遇。传统 HR 还捍卫现状、现有文化和共识决策。不幸的是，由于 CEO 和 CFO 非常关注绩效，这些方法基本上保证了 HR 永远不会“领导”或成为新商业世界中真正的变革推动者。相比之下，“新思维”人力资源支持表现最好的部门、项目和个人。“新思维”HR 将时间和资源集中在充分利用我们的人力投资上，他们拥护绩效和个人问责制，他们“讨厌”官僚作风！ 六、人力资源中“新思维”的例子 “新思维”人力资源人员是绩效的拥护者，他们没有将大部分时间花在表现最差的员工身上，也没有在整个组织中平均分配资源，而是将资源和精力集中在对生产力、盈利能力和业务成果影响最大的地方。下面列出了你可以做的一些事情来消除“旧思维”并成为绩效冠军（根据他们的传统HR 职能）。 1、招聘 通过在关键工作中聘用表现最好的人来提高生产力，停止平等对待所有职位，并专注于影响最大的职位。与其对收到的简历做出反应，不如主动寻找目前在你所在行业工作的最佳人才。预先识别他们，学习了解他们的工作“转换”标准，然后在一段时间内将他们推销给你的工作和公司。创建衡量标准并收集数据，以确定哪些来源、筛选工具和“销售”技术导致高绩效招聘。 2、薪酬 通过改变我们支付员工的方式来提高生产力，从“货币分配部门”转变为“激励”生产力和提高生产力的行为的职能，将重点和资源放在非金钱奖励和认可上，确定并教育经理哪些类型的薪酬、问责制指标、认可和激励措施对生产力的影响最大（每花费一美元），衡量和奖励管理人员出色的人员管理和提高生产力。 3、福利 福利部是老思想家的“中央总部”！为“不工作”提供报酬并不能使你成为绩效冠军。如果你不能直接用数据证明每个福利计划都能提高我们吸引和留住优秀员工的能力，那么你就是在运行终极的“旧思维”计划……根据需要为所有人提供平等的福利！ 4、员工关系 通过丢弃枯木来提高人们的生产力。与其给每个人第二次和第三次机会，不如运行指标，看看投资表现不佳的公司是否比尽快摆脱“火鸡”有更高的回报。与其大喊大叫（我们可能会被起诉），不如量化诉讼的真正风险，并制定“无过错离职”方法来鼓励经理们迅速放弃表现最差的员工。与招聘协调，以便你可以“换掉”表现最好的新员工。 5、人力资源中的技术 与你可能认为的技术相反，这是老思想家的堡垒。HRIT 运行报告、跟踪员工人数、跟踪我们永远不会雇用的人员的简历，并提供个人门户，以便员工可以更改自己的地址。显然，这里没有重大的业务影响，HRIT 需要使用分析来预测管理者未来的问题，而不是运行报告。HRIT 应该告诉经理哪些 HR 工具“有效”，哪些在我们的组织内无效。接下来，他们需要为管理人员提供简单易用的桌面工具，这些工具提供的信息允许各个管理人员提高其部门人员的工作效率，而无需通过 HR。 6、留任 留住优秀员工和“难以替代”的关键职位人员是人力资源部门投资回报率最高的活动之一，但没有人对此负责。在“新思维”人力资源中，保留是一项主要的人力资源职能。 七、让HR成为“生产力咨询中心” 是时候在 HR 中面对现实了，“商业伙伴”模式已经把我们带到了最远的地方，是时候停止满足于仅仅成为商业伙伴，而是努力成为商业领袖和变革的推动者，这种转变将要求我们放弃与 HR 接触的传统方式。 当然，戏剧性的改变总是困难的，但没有比现在更好的时机了，因为目前大多数人力资源部门都在减少和改变。不应将人力资源预算的这种低迷视为负面事件，而是将其视为退后一步并将人力资源转变为“生产力咨询中心”的机会。首先确定组织中想要成为“生产力冠军”的人力资源专业人员，教他们“新思想”，让他们成为英雄。 |
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