一个案例读懂OD组织发展

hchaserjoy 2022-04-18

展开全文

今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合12页的笔记后，醍醐灌顶！组织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！

卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份12页的笔记“实操落地”在哪里？

PART 01

12页干货笔记《组织发展的定义》解读

理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最合适不过了！

PART 02

《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读

客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂，都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦，出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承诺时间慢几个星期甚至几个月。

在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化，否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有 1000 多人失业，当然也包括部门的高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。

在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼者”。但是，这些做法收效甚微。

总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助，于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。

我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括以下几个方面：

(1) 与总经理进行长谈；

(2) 简单地观察大部分生产流程；

(3) 与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在；

(4) 讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。

我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。

几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一个小时。他们指出了问题的多种原因，有一些人的观点互相矛盾。显而易见的是，尽管大家大体上都理解部门的目标，但都不清楚目标的首要任务具体是什么。此外，还有一些人际关系的问题，比如市场部负责人和员工关系部负责人之间的矛盾（市场部经理认为员工关系部经理缺乏说服力，员工关系部觉得市场部经理太吹牛）。

我们决定在距部门 90 英里远的一个宾馆里召开一次为期两天半的场外高管会议，弄清楚公司的首要任务是什么，同时消除一些人际关系上的矛盾。

会议很成功，预期目标都已经达到，大家明确了关键问题所在，并提出了改进方案。我们将组织中存在的问题抽丝剥茧，最后终于找到了具体症结所在，我们正在朝着正确的方向努力，并坚信一定能找出解决问题的方法。这一组织存在的关键问题是两大主要职能部门一一工程部和生产部缺乏合作。

如组织机构图 1.1 中所示，部门是按照职能来划分的。按职能划分的一个主要优点在于组织责任的清晰，由于分工明确，且在一个单一的部门内，各部门的专业知识有机会得以不断累积，而缺点则是责任分工过于细致。市场部只做市场，生产部只做生产，二者很少有机会交流，因此在工程部和生产部之间出现了问题。设计工程师认为生产人员没有完全按照计划书进行，生产人员则认为设计师没有考虑到生产设备的老化问题。由于设备原因，生产人员无法按照设计师的计划书要求达到合理误差，双方都将产品质量和公司不能按期交货的原因归咎于对方。

这类冲突在按职能划分的组织中很常见。这种组织的优点非常明显，但同时需要在不同部门之间进行合作和沟通。此外，日常生产的压力，让管理人员很难在部门之间发生冲突的时候抽身去明确诊断当时的情况。管理人员花了很大功夫去救火，但是治标而不治本，而作为没有被日常事务缠身的外部顾问则会更加客观地看待问题。因此，我作为这个部门顾问的第一个角色就是诊断医生。

接下来就是要处理内部的冲突。一个月后，我们又召开了一次场外会议，参会人员包括工程部的六位负责人员和生产部的六位负责人员。这些人大部分都是工程师，有些是工程部的设计工程师，有些是在生产线上的生产工程师。设计工程师将设计蓝图交给生产部门制造指定的电器设备，这两个部门本应该密切合作，但生产部门的人员一再抱怨设计误差过于严格，他们那些老化的机器根本完成不了。如果要满足设计规划书的要求，就必须采购新的设备，但是成本上又不允许。“另外，”他们还说，“那些搞设计的家伙们从来就没进过商场的门，他们怎么知道我们是否按照他们的规格做呢？”

他们反映的这些意见和态度很有代表性也很常见。在这样的组织中，部门之间不可能有更多的交流。不同部门之间保持一定的距离，以保护自己的利益，这是很常见、很自然的。

我采取了一个标准的组织发展跨部门问题解决模式，与两个部门共同合作，以理解并弄清他们的区别。我将两个部门暂时重新组合为三个跨部门的四人小组，制定了明确的行动方案，并让他们按照方案处理部门间存在的问题。这一模式的目标就是明确提出问题，让相关各方都了解存在的问题，从而更有效地解决问题。最初是让双方都谈谈如何看待自己的部门和对方，接下来，分析两个部门存在的问题，最后，重组后的部门成员共同研究减少冲突的计划和解决问题的方案。

图解·跨部门问题解决过程实例

解决冲突的程序

参加人员：生产部（6人）工程设计部（6人）

第一步：提出看法

每个部门的六个人成为一组，与另一个部门的成员分开，分别列出三点：我们如何看待自己，我们如何看待对方，我们认为对方如何看待我们。

第二步：交换看法

十二个人在一起，每个部门的小组向对方部门的小组展示本部门列出的看法。

第三步：找出问题

使用第二步提供的信息，两个小组再次分开，找出两个部门之间存在的主要问题。

第四步：交换问题

每个小组向对方展示自已小组列出的问题。

第五步：问题合并

整个小组两个部门的所有代表将两个单子合并成一个。

第六步：排列重点

十二个人一起将问题的重要性由大到小排列。

第七步：集体解决问题

整个参与人员重组为三个跨部门的暂时问题解决小组。每个组由四个人组成，两个生产部的人，两个工程设计部的人，选择三个最重要的问题中的一个问题进行讨论，找出解决办法的方案。

第八步：总结陈词

每个小组分别向另外两个小组陈述各自解决办法的方案。

第九步：后续计划

十二个人最后的活动就是落实解决方案的计划。

这个跨部门会议的召开直接引出了下一个环节，一个亟需关注的问题就是生产部团队内部缺乏协调。对于同样的设计生产问題，设计工程师证实，他们很难从生产部不同的人中得到相同的答案。

所以，咨询的下一步就是帮助生产部的高层进行一次团队建设会议。

跨部门协调会议召开大概两个月后，我与生产部的生产工程师和主任召开了为期两天的团队建设会议。我们制定了生产的具体目标，列出生产部的首要问题，明确了角色和责任，还处理了一些人际关系上的冲突。

此时，我已经跟这个部门断断续续接触了九个月。与生产部的团队建设会议结束之后，我认为自己已经开始觉察出部门问题的真正原因，在那之前，我主要还是处理问题的症状而不是根源。比如说，我注意到，一线的管理人员对那些小时工没有实质上的奖励，他们只会口头上喊几句：“千得很漂亮，爱丽丝”或者“继续好好干，乔”，但是仅此而已。而且，偶尔还会用一些消极的做法，比如威胁他们，如果干活达不到标准，就让他们回家待一两个星期，不给他们钱，而这种做法又是工会合同允许的。

小时工的工资是按天支付的，产业工程师算出一天 8 小时内固定工作量的平均生产效率，这一制度并没有对生产出更多产品的工人进行额外的奖励。

我向部门总经理提议改革奖励制度。当我提出这个建议的时候，他激动得满脸通红，并解释到，几年前，“按天工作制”正是公司现在的总裁亲自制定的，总裁并不相信奖励机制。部门总经理说得很清楚，他不会向他的大老板、公司总裁建议废掉这种制度。我同最初与我联系的员工专员进行确认，证实这一制度的确是总裁制定的，改变这个制度不太可行。

听到这个消息以后，我感到很沮丧。我以为终于找到了公司或者部门在生产方面存在的根本问题，然而，这一根源却不能深入地挖掘。我坚持，在整个问题解决的过程中，如果部门总经理不愿意改变整个公司的工资制度，至少可以改变小时工的奖励制度，但是公司仍然不愿意迈出这一步。因此，我对这个部门的咨询工作很快就结束了。