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一、为什么要做组织诊断 企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。 组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。 二、需要启动组织诊断的情况 1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。 2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。 3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。 4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。 5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。 6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。 三、成功组织诊断的三个关键问题 1、过程 与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。 2、建模 运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。 3、方法 收集、分析和总结诊断数据所运用的技术，在方法的这个问题上主要会涉及到具体方法的选择、研究设计和收集资料。 这里也特别提一下收集资料采取的方式，一般我们收集资料的方式有问卷法、访谈法、观察法和专题会等，但是每个方法都有各自的优势和劣势，这就需要OD实践者根据实际的场景选择合适的方式。 四、诊断工具的选择-六个盒子 关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型等等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境和OD实践者的个人能力相关，今天呢，我们就主要的说一说韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。 1、“六个盒子”概况 六要素模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距，那么继续来来就一起来揭开六个盒子的主要内容和运用。 2、六个盒子的主要内容 （1）盒子一：目标
曾经和一个公司的面试官聊天，他说他近段接触了某个互联网公司的员工，聊到他们公司的使命的时候，发现8个人他们都能清晰的回答出企业的使命，而且回答是一致的，并且是带着自豪感的，从这个层面上看，我们能看到这个公司能够做到使命和目标清晰且一致。 （2）盒子二：组织和结构
例子1：某互联网公司发现业务部门不能快速的响应客户需求，各个部门间的合作不顺畅，为了大力打造跨部门合作的文化，于是进行了组织架构调整，在不大幅度改变原有组织架构的情况下，新成立了PMO部门。 例子2： 基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。 2012年的组织架构： 2013年的组织架构： （3）盒子三：关系和流程
例子：曾经有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。
（4）盒子四：激励/奖励
例子：在一个企业里，内在激励和外在激励都是很重要的，特别在企业初始和困难阶段，愿景激励甚至比外在激励更为重要。当然，这也是不是说不需要外在激励，能不能跟员工一起共享企业发展的成果，这其实也是考验一个创始人的胸怀。
又例如小米，按照小米今年递交的招股书，他们于2011年5月开始建立股权激励计划，向员工、董事和顾问授予以股份为基础的薪酬奖励。据报道称，5499名员工平均每位得到32831股激励，如果按照千亿美元市值计算，相当于平均每人拿到价值156.773万美元（约合人民币995.4万元）。这两个例子只是只是来说明企业的激励，但是实际上，激励还跟企业的文化等方式相关联。 （5）盒子五：帮助和机制
例子：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。 （6）盒子六：领导 我相信没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。 管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。 例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有拿个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），我想，这个就是6个盒子的魅力吧，能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。 六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。 3、六个盒子的应用场景 （1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。 （2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。 （3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。 那么接下来我将以6个盒子的工作坊为例进行进一步说明。 图片源于网络 在实际操作6个盒子的工作坊中，一般1一个盒子需要耗费2-3小时的时间，也就是6个盒子操作下下来大概需要两天一夜（15个小时）的时间，如果是企业内部的OD实践者进行操作，可能会分开很多个时间段来完整的开展6个盒子。 在做6个盒子的时候，可以把6个盒子的框框打印并粘贴出来，以便我们的学员能够清晰的看到并进行思考。在盒子开展的过程过，需要安排人进行速记并在征得许可的情况下进行录音，以便于后期能够对于团队的问题进行诊断分析，并出具诊断报告。 当我们完成了6个盒子的诊断之后，我们可以按照六个盒子的框架将诊断后的问题放在一起，让后让业务部门的伙伴思考各个盒子间如何连接在一起，这种连接又代表这什么意识？如果在真实的业务、组织场景中，各自的连接呈现了什么样的关联，作为OD实践者，应该将这种思考和连接完整的记录下来。 最后，我们可以让他们思考我们团队的真实状况是怎样的？在日常管理中的盲点是什么？ 我们最需要改善与突破的点是什么？我们在组织发展方面最想做的是什么？ 最后，让团队的伙伴用6个盒子的框架思考并共同制定方案 ，以便能够达到“彼此看见”的效果。 四、诊断收益 也许你会问，六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？
在我看来来，我认为会有以下收益： 1、OD实践者：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。 2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。 3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。
关于组织诊断，小编操碎心的为你找了几本电子书，如果你需要电子书学习，可撩小编，不过，还是建议你购买正版哦。 1、组织变革理论与模型 2、组织诊断-方法模型与过程 3、组织能力的杨三角 4、组织文化诊断与变革
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