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导读 过去的2021年，物业行业投资并购将近70宗，交易金额360亿元、同比增长200%有余，碧桂园服务成为当之无愧的“并购王”，历来注重“内生项目”的龙湖智慧服务也开始高调发力并购，先后拿下楷林商服、九龙仓、亿达服务等多个物企。 2022年，物业行业必将持续进行大并购、大整合。其因有三：一是房企普遍遭遇现金流寒冬，物企将会更频繁地被作为优质资产出售，越来越多投资并购发生在大型物企之间；二是住宅物业传统收费与盈利已到天花板，物企抢占新赛道、开辟新战场，跨界并购将成为新动向；三是头部物企透过资本的优势，显现出更强大的市场主导能力，行业集中度加剧、梯队分化明显， “大鱼吃大鱼”将成为必然。 一宗好的投资并购，需要打通专业壁垒、整合资源一体化运营。投资并购是多个专业部门共同参与的过程，运营如何做到不缺位、到位而不越位？本文将从运营的视角，解析运营在投前、投后的重点协同工作，拉通专业、实现运营与专业部门的1+1＞2效应。 一、投前管理 投前管理通常可以分为初判、投决、获取三个阶段，通常以投资部门为主、财务/法务为辅，贯穿整个投前工作。
▲ 图一：投前管理全景图 从运营的视角看，投前管理一切都是为了交易方案的设计，运营的工作重点是建立各专业部门之间的平衡机制。应重点做好三方面工作： 1、明确尽职调查范围与重点 尽职调查历来被认为是控制风险的关键环节，往往财务、法务、业务、人力等部门均参与其中，甚至聘请第三方专业法务、审计机构作专业尽调。但事无巨细、耗时过长的尽调导致交易变数或终止的案例也时有发生。从运营的视角，关注影响交易结构的重点问题，按“抓大放小”的原则平衡风险与效率，紧扣交易设计，框定尽调范围、避免尽调部门“自由发挥”。 例如，某标杆企业并购案中，遇到了尽职调查时间有限、各专业关注点发散，尽调侧重点不明、记录导向不清等问题，最终运营对尽调风险清单做出定义（如侧重设备设施功能障碍，预估修复或更新≥5000元的才记录），抓住核心风险、高效推进了工作。
▲ 图二：尽职调查-项目尽调原则 2、建立交易方案动态推演模型、谈判策略标准 交易方案是投资并购的“顶层设计”，交易方案核心内容包括占股比例、对赌条款、估值/价格、付款安排、风险切割、治理结构、品牌授权等至少7个方面。 在尽职调查、估值完成后，运营应拉通管理条件、交易结构、谈判策略等环节，建立交易方案动态推演模型、差异化的谈判策略标准，指引内部各专业部门，快速匹配管理条件（或谋划新布局）达成共识、对外谈判口径一致，尽快促成最优交易方案。
▲ 图三：交易方案动态推演模型
▲ 图四：谈判底线及策略标准（控股模式） 3、开好项目交底会 项目交底会之前主要由交易团队（或者投资部门）完成，交底会后是整合团队开始承接项目。一般情况下，投后整合团队很难有机会和条件深入投前工作，因此运营应发挥承上启下的桥梁作用。运营应敦促交易团队将前期资料进行移交（包括《投后管理方案》、《股权转让协议》、《股权转让补充协议》及附件、《尽职调查报告》、《估值报告》等），组织召开项目交底会议，联合投资部门对股权协议、投后团队关注的协议内外事项进行交底说明。 二、投后管理 一旦签署股权转让协议或召开项目交底会后，即正式进入投后管理阶段。投后管理是整个投资并购价值实现环节，投后管理主要分为交割期、交接期、整合期、常态管理期四个阶段。标杆物企通常建立70-100个投后管理标准动作，保障投资并购项目的 “软着陆”。
▲ 图五：投后管理全景图 投后管理中（尤其是整合期6个月中），财务、业务、人力、综合、治理专业条线各司其职，按各自体系开展工作。此时运营关注视角：一切围绕着经营效益提升，从经营视角重点审视收入、成本强相关工作（如下图），实现协同效应。
▲ 图六：运营视角下整合期协同重点工作 1、品质提升 运营重点关注现场品质提升改造后，客户体验效果、以及如何评估：头部标杆企业整合期内无论是8大、还是9大品质改造提升动作（如下图），其最终的目的都是争取业主认可，为最终的物业费提价或开展增值业务做铺垫，通过服务先升级、价格后提高，最终实现质价相符的市场规律。
2、降本增效 一是战采降低现场改造成本，运营需协同集团采购资源，通过集团战采供方、物资集中采购降低改造成本；二是商家联盟赞助，运营需协同社区经营商家资源，通过赞助改造、置换项目内部的经营权的方式，达到减少成本投入的目的。 3、团队融合 一是高管团队融合，运营重点关注“三会”中的首次董事会召开，一般在工商变更登记后10个工作日内召开，首次董事会是投后整合期的“火车头”，宁可推后、不可形式化，必须就以下4个方面达成决议： 1）决定公司内部组织架构的设置； 2）总经理及其他高级管理人员的任命； 3）高级管理人员的职责、薪酬考核方案及授权事项； 4）至少明确银行开户、合同、印章、付款审批流程。 二是员工团队融合，运营重点关注并协同人力资源部门完成员工活动组织、企业文化导入、关键岗位集训、员工薪酬转换等。优先对薪酬不符合最低工资要求的员工进行薪酬转换，核心岗位需进行认证后进行薪酬转换，薪酬转换应逐步推行、切忌一步到位。 结束语 投资并购是一个高风险、高价值、多专业协同作战的经营活动，需要一套行之有效的管理体系，更需要运营视角横向拉通各专业标准、推动体系的优化与升级。 作 者 | 陆明允 出 品 | 康达信管理科技 |
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