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最近几年，越来越多的个体从业者涌现，比如健身教练、舞蹈乐器等艺术专业的老师、营养师、化妆师、设计师、咨询师、网约司机，等等，他们的共性特点就是依据自己的专业知识或技能灵活就业、不专为某一个企业组织服务。 笔者曾向一位高校教师询问他所任教的新闻传播系毕业学生的去向，他说有点“两极分化”。一部分年轻人热衷于进机关事业单位，或者大型央企国企等系统较为庞大的组织，寻求一种稳定性；另一部分年轻人却热衷于不稳定的灵活就业，比如成为自媒体平台的签约作者、自由撰稿人，或者自己做自媒体、主播，等等。认为这些工作自由、自主，不用受朝九晚五的约束。 这是从就业端反映出的一部分年轻人的就业心态与状况。那在企业里，年轻人又是怎样一种状态呢？年轻人干得不爽就“祼辞”的情况，固然很让管理者头疼，但其实一些隐形的管理难题更让管理者感到困惑，甚至无奈。比如说，自命不凡、眼高手低，不屑于从基础工作做起，认为自己被大材小用了；你真给他一个任务，他又害怕承担责任，或者不能独立完成。许以未来成长和回报，认为是在“画饼”；指出不足或者予以批评希望其成长，甚至可能会给安个职场PUA的罪名…… 而对“95后”、“00后”等职场新人，管理者固然要更新思维和方式，但年轻一代也要尊重成长和学习规律，学会在组织中做事、协同创造价值。 有人说，这是个体主权崛起的时代，在职场上表现为个人的选择性更多，个体的自我意识更强、主权意识更突出，对平等、尊重、自主的体验感要求更高，不再作为组织的依附而存在。 个体主权意识崛起是时代文明进步的一种体现，但在个体主权崛起的同时，每个个体需要思考的是如何处理好个人与组织的关系。个体主权越是突显，越需要认识清楚个人与组织的关系。个人之于组织，不是依附，也不可能逃离，而是要考虑如何同组织相互依赖、相互成就、相互贡献。 作为个体的人，要发挥自己的专业知识或专业技能，实现自己的需求和价值，仍然脱离不了组织。只有通过某个组织，或者在组织中，才能实现“卓有成效”，这在管理学大师德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中讲得很清楚。 01 个人取得成效的关键：“在组织中”或“通过组织” 《卓有成效的管理者》1966年在美国出版。20世纪80年代，胡耀邦同志访美带回中国后由中国机械工业出版社出版了中文译本。最近该社出版了《卓有成效的管理者55周年纪念版》。译者辛弘专门就一个英文原版中的一句话写了一篇文章，原话是：And effectiveness as an executive means effectiveness in and through an organization。 辛弘指出，“这句话体现了德鲁克的一个重要但过往被忽视的观点，即管理者取得有效性的情境，即“in an organization”，在组织中。理解这句话的丰富内涵非常重要，可以说是读懂全书的重要基础。” 这句话交待了“管理者的有效性”的重要时代背景，即“society of organization”。这是德鲁克在上世纪50年代提出的一个重要概念：组织型社会。 现代社会，分工越来越充分，同时组织化程度也将越来越高。管理者要实现卓有成效，不能忽略一个场景、一种手段，即“在组织中”，或者“通过组织”。因此，辛弘最终决定将这句话译为：“管理者的有效性，指的是管理者在组织当中并通过组织获得的有效性。”（见公众号“12个德鲁克”原创文章“读懂这句话，才能真正读懂《卓有成效的管理者》）” 现代社会，分工越来越充分，同时组织化程度也将越来越高。“在组织内”或“通过组织化”取得有效性，是人人不得不面对的现实。正如文前所说，看起来中国社会出现了越来越多的灵活就业者，或者独立执业者，但他们与组织的关联实际更强了。比如签约写手、健身教练、舞蹈教师这样的专业人员要通过平台化的组织，才能实现专业能力变现的更大机会；跑腿、送菜、开店等，也只有通过组织化的方式才能更快速、有效的开展。 “我们必须同时满足社会对组织绩效提出的客观需要，也必须满足个体对取得成就和自我实现的需要。”德鲁克已经清楚的揭示了个人与组织的关系，即组织成为社会的“器官”，个人成为组织的“成员”，组织成为个人的“手段”。于是，“个人—组织—社会”形成相互依赖、相互成就的生态关系。 02 个人与组织如何相互贡献、相互成就 从组织层面来看。 在新的时代，组织只有彻底摆脱固有的认知和陈旧制度的惯性，真正把员工视作为财富源泉，视作为合作伙伴，从企业层面（而非管理层面）确定员工原则，才能真正构建起企业与员工、组织与个体的新型关系，从而真正激活个体、激活组织。 中国人民大学教授、《华为基本法》起草者之一，著名的德鲁克研究专家、营销专家包政，一直强调要在企业层面明确员工原则，确立针对全体员工的原则，包括企业领导阶层和各级经理人员。这也是他们这一代中国本土学人在服务中国企业成功实践中得出的经验。 由包政、彭剑锋、黄卫伟等六位教授执笔起草的中国企业文化经典范本《华为基本法》，突出的贡献之一是在中国企业里率先从企业层面确立了员工原则。 《华为基本法》第一章“公司的宗旨”第二条即写到：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 《华为基本法》并且明确将“劳动”和“知识”作为与企业家和资本同等重要的价值创造源泉。“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。 随着创造财富的方式的改变，知识工作者成为企业的主体。企业面临的问题是：如何把知识工作者变成一个整体，尤其是如何把知识工作者的知识变成一个整体？包政老师建议，企业要构建分工一体化关系体系，其中包括分工原则和组织原则，称为员工原则。 分工原则就是，发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，以便每一个员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人的价值最大化。组织原则就是，努力把企业建设成一个共创共享共有的共同体，通过确立员工原则，从根本上调动人的工作动机和协同意愿。众所周知，工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。据说，一个人的天赋如果能与职务工作相匹配，那么他的工作效能就会大幅提高，高达17倍。所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。因为这是未来竞争的制高点。 换言之，企业必须在分工一体化关系体系上确立员工原则，以唤醒知识工作者“自我引导”的内在动机与动力。 从个体层面来看。 个人的努力只有符合组织实现目的或发挥功能之需，才算真正做出贡献，自己的工作才能真正取得有效性。 个体要正视个体与组织的关系，摆正自己在组织中的位置。完全依附及顺从于组织的时代过去了，但总是抱着“此处不留爷，自有留爷处”，“干的爽就干，不爽就辞”的打工心态，对个人和组织都是有害无益的。 海尔探索的“人单合一”“人人都是自主经营体”，一些互联网公司采取的“小组制”“项目制”，平台+自主经营体、任务制组织，等等，其实都是在努力营造一种能让知识工作者更多自主工作、自由创造的环境，在探索实践平台化生态型组织，让组织成为一个生态系统，成为一个多元“物种”的生存之地。 无论是在社会大组织中，还是在企业组织，当组织越来越成为一个生态系统时，作为个体，你就要找到自己的系统里的位置，不是依附、顺从，或接受“恩赐”，而是让系统需要你、依赖你，自动保护你、赋能于你，从而在组织中实现个人价值的放大效应。 具体怎么做？ 可以像自然物种的“生态位”那样，找到自己在组织系统的“生态位”。 生态位(niche)，是指在生态系统里，每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能。鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的，但每个物种都有自己的生存技能和智慧。说白了，就是做一个对组织有用的人，然后在组织里长自己的本领。 我经常对人说，工作最终都是为自己而做。不管你是在一个企业里长久干，还是会频繁跳槽以寻找最佳付出回报比，对得起你自己的唯一办法，就是认真工作，充分吸取组织提供的养分（工作机会、资源、知识等），拼命自我成长、进化。提高组织对你的需要程度，提高你的生态位次，自然也提高了与组织的议价能力。反之，懈怠、不进取，不管你有多少种理由，都是在为自己的懒惰找理由，浪费的是自己的生命而已。
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