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一转眼，5年过去了，朋友的第22家店开业了，和以往一样，发了开业捷报，前三天的营业额达到了4.5万元，面积50平左右，员工只有三个人。放在哪里，这都是了不起的成绩。祝福他们。 这个团队，我也呆过近一年的时间，2017年5月到2018年3月，结合我最近看的一篇关于华莱士的股权设计的文章，谈下我的看法。 （1）开发选址团队：投资30%—40%。 就是让选址团队实打实的花自己的钱，会认真找店，压低租金，在源头提高开店率。选址团队占较大比例，他们就会有动力离开家乡，是给一个团队，而不是一个人，可以把股份让一部分给他们，可以出钱找店。 在第三家、第四家店的时候，我是参与其中的，均占股15%。当时朋友谈判租金的手段是一流的，但是第四家店因为选址的问题出了问题，人流量很少，当时关店的时候，真是很难受。 这个问题出来了，选址团队不成熟，不知道现在是什么情况，应该好了很多。 2）营运团队：店长、督导、城市经理等投资20%。 我们这个品牌当地没有那么成熟，店长投资15%，其他店的员工均有入股，其实一家店很难有质的变化，重要的就是一家一家的投，逐渐积累，量变引起质变。 店长的工作就是守天下，店长的主要精力在这个店里。当时操作是可以在其他店投资的，但是这个店长会对其他店有很大的帮助吗？如果不能够提供很好的帮助，这个股份其他店会服吗？ 店长的收入应该在哪个范围比较好呢，当时我就是在这个问题上栽了跟头，从单位离职，并没有转变心态，投资失利，工资不理想。当时虽然咨询了一位有经验的人，但是他的话也没有听进去。 如果不栽跟头，自己也不会对股份这件事情认识的这么深刻。店长的工资加上分红，应该让他比当地的平均工资高50%，当地是5000的，店长只投资一个店，收入要在7500上下还是比较合适的，店长是一个很辛苦，我当时差点没有累倒下。 如果店长做的好，可以有资格在以后的店中参股，但是比例要有严格的限制，多的话，影响其他人的士气。可以参与一些管理，这样成长之后就会有更多的权限和责任就可以有更多的资格入股。 3）区域管理公司骨干：投资20%—30%。 这样可以提高二线为一线赋能的意愿度，在公司的角度的话，可以降低离职率，二线骨干稳定了，就会越来越稳定，就会越来越强大。 为了降低风险，可以先筹资在开店，把钱分散投资到10家店里，这样持续赚钱，持续投资，做时间的朋友，这就是连锁的魅力。不同阶段的企业，诉求不一样，对我们来说并一定试用。 当时公司占股5%，其他管理团队应该没有参股，而是如果需要后台支持的话，购买公司的服务，并没有发挥出后台的作用，月底盘库的时候基本是最痛苦的时候，现在应该好一些了。 4）总部股东+总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者：投资20%—30%。 总部股东以个人名义，实打实投资，这样立场和员工一致，最终都是通过门店赚钱，供应商也参与其中，他们会提供更用心的服务，形成良性循环。 一家店模式跑通了，就可以一家家的复制了，这复制的过程中，其实就是通过利益的分配，让所有人的利益都往一处使。 学习华莱士模式，需要满足至少3点： 1）要有好赛道+好的盈利模型，门店能持续赚钱，这是合伙制成功的关键之处。 2）创始人对自己够狠，想清楚了赚什么钱，不赚什么钱，先赚什么钱，后赚什么钱。尤其是在面对诱惑的时候，创始人要能够坚持初心，坚持带大家一起玩，实现共同富裕，这样就能减少合伙人纠纷和内耗； 3）创始人是长期主义者，延迟满足者，资源整合者，先利他者。 低级不是战略，低成本才是战略；想要长久共赢，要持续利他；利益相关者利益方向要一致；内部资源有限，要整合外部资源。 现在这个阶段，疫情四起，朋友还在一直开店，他是一个强烈目标导向的人，佩服。能做多大，就看这个利益共同体整合的怎么样。 ---------end--------- 我是闲庭漫步的羊，关注我，一起终身成长！ |
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