 ▪ 作者：施邑蓁，乔诺战略与财经产品线 ▪ 编辑：Crane 坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。 ——《好战略、坏战略》 在深度接触几百家主流企业后，我们发现企业家和高管们普遍有一个苦恼：战略做了好多年，业务也没什么明显的改变，怎么回事？ 公司每年组织各种类型的战略会议，高管们白天打仗，夜晚写材料。即便一遍遍返工，花了大把时间精力，最后却做不出一份令人满意的战略规划，常常材料出炉后就被束之高阁。 无法支撑未来业务增长的战略，就是假战略。下文将打开四种常见的假战略，并引出好战略的探讨。 01 需要警惕的四种假战略 ▉ 第一种，把目标当战略。 去年，我们辅导一家医疗企业，创始人表示，他们的战略非常清晰。进一步询问时，企业家在白板上写了两个数，他分别指着这两个数说：“这是明年的目标，这是5年后的目标。” 原来，这两个数值，便是创始人想表达的“战略”。但如果一家企业的战略只是两个财务目标，这样的战略是注定无法落地的。 只有一系列目标，而没有对应的解决方案，就是假战略。 ▉ 第二种，不可信的战略。 这一类战略，不是因为目标太高而不可信，而是没有配置相应的资源。 我们曾经辅导的一家制造业公司，决心要摆脱不盈利、规模下滑的局面，定下营收增长10%的目标，做了详细的业务规划。 但是，在挑选挂帅的干部和员工时，没有从能力和业务出发，而是找了几个相对有空的人就开干了；对这些人的激励也都来源于日常工作，而不是战略项目。 同时，大部分预算还是分配给了目前最赚钱的业务。 不做资源调整、不做组织适配，就是假战略。 ▉ 第三种，延长线战略。 战略是面向未来的，它不以当前的静态能力为考量，而是以可获得的动态能力为假设，以未来倒逼能力的成长。 然而大部分企业做战略时往往十分纠结，一方面想追求宏伟目标，成为行业霸主，另一方面立马想起我现在的技术不行、资金不够、人才不行，管理也还有很多问题... 最后在艰难的平衡之下，又回到了“去年10个亿、今年11亿、明年12亿...”的延长线状态。 只面向过去和当下、不面向未来，就是假战略。 ▉ 第四种，无共识的战略。 老板是最操心企业未来的人，常常投入了大量时间思考企业的战略，并且下意识以为所有人都清楚战略。但要考虑一点，战略的落地还是要靠兄弟们，兄弟们对战略有共识了吗？ 我们的一次战略训战班上，专家让企业的老板和高管们，分别写下自己心中的公司战略。结果互相一看，内容大相径庭！ 很多企业做战略时，都是老板做指示，高管们根据自己的理解安排工作，从而导致了后续战略执行更大的偏差。 因此，没有经过真正研讨和共识的战略，就是假战略。 02 战略的核心：创新、突破 比起一堆模型、材料，战略更是一种思维方式。 BLM模型的核心是每一年都要有创新和突破，否则只是过往业务的延续。 我们做战略规划，定了每年增长30％的目标。比目标更重要的，是回答增长的背后是什么：有革命性进步吗？是渠道、品牌、产品、供应链效率，还是成本？ 企业未来的创新方向在哪里？如何通过创新和突破找到差异化的竞争优势，从而实现业务领先？这才是BLM业务领先模型的“核心要义”。 突破性思考是战略验收的核心。 如果我们做战略的主管回答不了他的业务要从哪里创新和突破，那么这个主管是不及格的。他可能因为过去的历史积累、今年的一些特殊情况偶然抓住一些机会完成目标，但是未来大概率会在竞争中败北。 03 战略的灵魂：我们要去哪里？ 我们发现很多企业陷入百亿魔咒，即实现百亿之后、徘徊很多年也增长不上去了。这其中，比一千亿目标更重要的，是确定未来要成为一家什么样的公司。 很多人可能觉得这些太虚了：我们是一家很务实的公司，讨论企业的愿景、使命、价值观没什么价值。甚至很多老板和总裁也没当回事。 但企业要跨越千亿，这个缺失是最大的障碍。原因很简单，如果没有愿景、使命牵引，下面的战略一定会跑偏，企业会变成什么赚钱做什么，哪个是风口就做哪个。 今年我们接触一家做食品的企业，接近百亿营收，核心高层提出要走向千亿。我们的建议是，首先要让所有高管沉下心来好好回答这几个问题： 我们要成为什么样的公司？ 要为什么区域、什么人群、提供什么样的解决方案？ 是要做大众化食品，还是把特定人群细分市场做深？ 如果一家企业缺乏愿景、使命、价值观，做出来的战略规划往往也只是一份缺少灵魂的Paper work。   |
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