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一个高水平的团队首先是一个业绩优秀的团队，不能只是纸上谈兵的优秀，要经过实战成果检验。很多企业在企业简介里都会提高我们研究生学历多少人，本科及以上学历多少人，占比多少，这只能是纸面上的实力，企业需要实干的团队，需要能不断创造更高业绩的团队。高水平团队用业绩说话，用成果证明。其次，高水平团队是个团结的团队。一个团队就像军队一样，需要各种技能的士兵，通过团队管理，充分发挥各兵种的作用，才能打胜仗。《亮剑》中独立团有投弹能手、用炮能手、神射手，李云龙让虎子用迫击炮打掉了敌人指挥部，用投弹部队攻下了其他团久攻不下的阵地，正是充分利用这些人的特长，才能打赢一个个硬仗。企业里也一样，每个团队拥有不同技能的组织人员，能够集众人所长，团结一致，就能发挥1+1远大于2的作用，也就能取得其他团队羡慕的业绩。第三，高水平团队确实是高手云集的团队。我分析原因有几方面，一是有高手发挥的空间，很多团队也有高人，但是得不到重用，郁郁不得志的情况不少。二是高手具有吸附作用，可以将其他团队的高手吸引过来。三是有高手成长的土壤，高手并不天生就是高手，也是逐渐成长的，在高水平团队有培养人的机制。第四，高水平团队成员大多积极主动，责任心强。积极主动就是高效能人士的七个习惯之一，通过积极主动往往能解决看似很困难的问题。就像彭端淑在《为学》中所说“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”，很多事情都是只要去做，就会有结果，“办法总比困难多”，如果只想困难估计大部分事都做不成。就和《为学》中的蜀中富僧一样，眼看贫僧已经游历南海而归，自己却徒增叹息。要打造高水平团队，离不开招聘。“选择比培养重要”就是对招聘的真实写照，如果我们招聘的人员是自驱型的员工，那我们只要提供好工作环境和氛围，其自己就会去适应团队，去争取好的业绩。如果我们招聘的人员是“撞钟和尚”样的人员，那我们就要花大气力去管理，去督促，去考核。招聘环节重要是因为可以节省后续很多成本，比如招聘人员不好，需要淘汰掉，一方面招聘到淘汰期间的成果不好，有时还是负值，另一方面淘汰人员也有成本，最坏的情况是，不好的人员破坏团队文化和气氛，影响团队其他人员，“一个老鼠屎坏了一锅汤”，所以在招聘时除了对人员工作能力面试外，还要对其工作态度，个人价值观要有所考察。大部分初创企业或小公司，老板都亲自参与招聘，一是对人才的重视，二是对人才把好关。第一要渠道多元化。不是仅仅在招聘网站或公司网页发布招聘信息就可以了，要通过多个渠道来找到优秀人才。比如内部推荐，这种相对比较靠谱成功率高，有内部人员背书，效果比较好。针对高级人才，我们也可以考虑猎头，毕竟他们更专业，专业的人干专业的事。一般人才是有自身吸引力的，我们经常发现招聘一个好的人才，后续会吸引很多人才进来，有的人甚至就是冲着某个人来的。所以我们要注意核心高端人才的招聘，有个高点在这里，很容吸引其他人才过来。第二要注意考察人员业务技能以外的东西，比如价值观、工作态度、真正离职原因，毕竟招聘人员要适应企业价值观，不能让企业去适配人员。另外技能培训容易，改变人的习惯和态度还是比较难的。第三要建立自己的招聘机制。如果面试需要笔试，则要准备笔试题库，不能用一套题对所有人。面试如果分为多轮面试，要确定面试间隔时间，如果时间太长，容易导致错过好的面试者。面试结果的评价规则要有，不能完全依赖面试官的感觉。如果是重要岗位，最好加性格测试和背景调查。招聘重要性前面提到了，但是有时候招聘速度比较慢，跟不上企业发展速度。如果是初创企业，薪资和福利及工作环境可能都比不上大公司，只通过招聘可能招不到自己心仪的人才。所有大公司都是从小公司成长起来的，所有人才也是一步步成长起来的，所以“没有枪没有炮我们自己造”，自己培养适合自己公司的人才在小公司是非常普遍的。培养人才不仅仅是培训人员，而是通过传帮带让员工熟悉技术业务，快速成长，尽快独当一面，更重要的是给员工成长的环境，不能用“蘑菇定律”来对待新员工。员工来到公司，除了获得薪资福利等物质回报，更多是要加快自己的能力成长。培养人才要给员工做职业规划，通过职业规划了解员工自己内心需求，结合公司业务，将人才放置到合适的岗位，辅以岗位晋升规则，让员工看到自己的未来。深度挖掘员工的内驱力，员工愿意干和领导安排干效果差别太大了，尤其是脑力工作者，愿意干，一天可以干2-3天的活，不愿意干可能2-3天干一天的活，因为脑力工作者的成果不好量化。培养人才还要有绩效考核机制，奖励优秀、淘汰落后，实现人才的优胜劣汰。绩效考核要保证公平、公正，给员工以展现自己能力的平台和环境，让优秀员工快速脱颖而出。同时快速发现不合适员工，主动淘汰。像华为实行的末尾淘汰制，就是筛选人才的规则。通过考核及时反馈，通过面谈让员工知道自己好在哪里，哪里还需要改进，让员工从不同角度了解自己，并不断完善自己，形成人才成长的良性循环。不管我们招聘进来的人才，还是自己培养的人才，都是我们辛苦建设高水平团队的成果，我们要想办法留住这些人才。要留住高水平人才，要有一定的物质基础，薪酬水平至少行业中上水平，福利待遇要达到行业上等水平，这些都是生活和工作的基础。毕竟人是社会性的，他工作也是为了生活，至少能给家人带来物质保障。在同学朋友聚会时，自己至少不会觉得比别人差，这样才有动力去全身心投入工作，这就是待遇留人。要留住高水平的人才，我们要不断激励他们，针对不同人的需求，采用不同的激励方式。在满足物质条件的基础上，要给高层次人才施展才华的平台和空间。要让他们看到他们自己的上升空间和渠道，很多人因为看到上升空间没有了，选择了离职。根据每个人的职业规划，提供相应的培训机会，给予施展才能的项目，我们要让想干事能干事的的人有实现梦想的环境，这就是用事业留人。
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