   关注我们，开启精益变革之旅！ 供应链对于装配制造型的企业来讲非常重要，因为你物料的品种规格越复杂，你的供应商队伍数量越大，他进行物料组织配合的时候，复杂度还有它的可靠性就会越差。  所以装配型的企业，还要加强供应链队伍的选择、建设和管理，所以我们一般会针对产品物料的特点和属性来划分战略性的物资、重要性的物资和一般性的物资。 战略性的物资，我们要挑选的供应商，这是战略合作的一种模式。 比如像丰田汽车，发动机是核心部件，所以丰田发动机是它自己的子公司；变速箱也是核心部件，所以爱信精机做变速箱的，是丰田集团里面集团型的一个企业，丰田汽车的发动机变速箱都是单点寻源的，不会说为了采购价格成本低，找三家找五家来竞标，哪个最低我就要哪个。战略性的重要物资都是这样管理的。 重要型也是采用长期战略合作的模式来协同的，一般最多就是二元制，普通的像标准件、螺栓、螺母、平垫，在市场上到处都可以买到的，这种物料一般是采用比价寻源的方式进行采购。 所以装配型企业在供应链建设，供应商队伍的选择上，对于供应商队伍管理方面要求是比较高的，只有把这一块的工作做好了，在外购件、外协件协同配合上，才能够帮助我们更好的实现物料的准时和齐套性。  主生产计划的柔性如何制定和管理 加工型也好，装配型也好，针对这两类的制造形态，都需要有主生产计划管理。主生产计划是成品的生产计划，也就是我们总装配车间的生产计划。主生产计划是从客户的订单出发，根据我们的产能进行从品种到数量到时点上的均衡后，制定出来的。所以主生产计划的制定是从销售那里来的信息，进行了平准化以后形成的一个总装配车间成品的生产计划。  量的平准化 主生产计划对于平准化的要求是比较高的。首先在量上要把它搞平了，你不能说我今天一天干1000，明天一天干500。今天这1000，我8个小时干不完，我得加班4个小时，明天那500，实际上4个小时干完了，下午就没事干了。我们的生产计划要排成这个样子的时候，就非常不均衡了。 所以我们在做主生产计划的时候是要进行量的平衡。如果需要1500的话按照我的产能，每天750，今天750，明天750，整体生产安排是比较平稳的状态，这叫量的平准。 规格的平准化 因为生产不同的产品，所需工艺时间是不一样的。A产品比较复杂，大概需要10分钟，B产品相对简单，5分钟就干完了。安排一个A和一个B，实际上数量一样，但是在工作量上，工时上是不一样的。 时间间隔的平准化 比如按照一个月，我干A1000、B1000、C1000，还是我按照每周250个A、250个B、250个C，这样来干？或者每天50个A、50个B、50个C，这样来干？再或者按照节拍？一个A，一个B，一个C，这样去干？都是不一样的。 所以在主生产计划的平准化上，是要从三个方面来进行平准的，一个是量，一个是规格，一个是时间间隔。那么当我们要做平准的时候，还要管理提前期。因为每个供应商生产产品的周期不一样，物流周期也不一样，所以它的交付周期是不一样的。  有的供应商的料三天就可以交付到，有的需要十天。如果说我们接到订单，把信息同时下发出去，让他们接到信息就开始干，你就会发现干得快的，三天就把料给你送来了，干得慢的十天以后才能来。三天来料时，想组织上装配线使用，却达不到齐套上线要求，因为十天的那个还没到。用不了怎么办？只能放在仓库里等七天，这样仓库里的库存就会非常多了，整个的配套周期也就会很长。你得十天才能够把这几种料都配齐，所以这是一种生产调达的方式。 另外一种生产调达的方式就是管理生产提前期。你的周期最长需要10天才可以交付。根据装配线和客户要货的订单，这个时点往前倒推10天。供应商接到了需求后，马上就开始干。 对于三天就能出货的供应商，就需要告诉他了，也是这个时点给我送到货，但是你不能从接到信息就开始干。你接到信息以后要等着，等到提前三天的时候再开始生产。生产完了以后，给我一起送过来。所以提前期的管理，可以保证我们整个的物料的集货期，是比较短的状态能够实现的。 自制件、采购件提前期的管理，是必须要抓的。我们现在很多的企业，对于提前期的管理基本上是缺失的，这个数据是没有的。所以我们在排生产计划的时候，就会非常的粗放，就会造成3天到的、7天到的，到最后都需要等10天到的，料才能够成套，才能够上装配线去使用。库存就会非常多，各种异常发生的可能性也就会非常大，生产过程中缺料的可能性也就会很多，准时交付的水准就没法保证。 下期内容为大家讲解柔性的生产管理在企业中的应用。 下期继续 |
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