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MODEL 思维层次模型 WHAT 一、思维层次 从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。不同的层次有不同的关注点和应对模式。
1、环境层 思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境，支持条件，类似于心理学上的“外部归因”。 认为问题的出现都是别人的错或者环境不好。 主要的应对模式是“抱怨”。 2、行为层 思维模式在行为层的人，关注于自身行为。 认为问题的出现是因为自己的行动力不够。 主要的应对模式是“行动、行动、再行动”。 3、能力层 思维模式在能力层的人，关注于能力提升。 认为问题的出现是因为自己能力不够。 主要的应对模式是“学习、学习，再学习”。 4、信念/价值观层 思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么。 主要的应对模式是“要做对的事情”。 5、身份层 思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人。” 主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。 6、愿景层 思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？” 主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？” 二、思维层次的关系 低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。低层次有问题不要紧，高层次是关键。 层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。 HOW 一、使用方法 1、识别出该思维在层次模型中的位置，使用该思维所处层次的上一层或上两层的思维进行沟通或引导。 2、表扬集中于上三层，批评集中于下三层。在上三层表扬比在下三层表扬更好，在下三层批评比在上三层批评更好。 二、提升个人层次 1、深度：深度思维 2、长度：终局思维 3、广度：全局思维 CASE 1、部门沟通和协同 如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调，如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。 2、员工引导 任何领导可能都听过员工的抱怨，作为领导要善于给员工升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。如果员工是停留在下三层中的某层，领导可以把员工拉升到上一层。 举例： 员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。——环境层 领导可以问：那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？——行动层 员工说：工作太多了，都干不过来。——行动层 领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？——能力层 3、表扬与批评 在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。 举例 “你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用。——在身份层表扬比在行动层表扬更好 “我感觉你的同理心不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。——在能力层批评比在身份层批评更好 —— 做个朋友 —— |
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