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在勘察设计行业中，我们常常惊叹于大型工程公司、高端设计公司的各种“国之重器”、“地标性建筑”，却往往忽视了从业人员在200人以下的小型勘察设计企业其实占据了整个行业中的大多数，它们是勘察设计行业的“芸芸众生”、“人间真实”。 小型勘察设计企业与大企业是不同的，它们鲜有超群的实力、丰厚的利润和丰富的人才；小型勘察设计企业与大企业又是相同的，它们面临着同样的市场环境、甲方需求以及技术革新。因此，当小企业面对诸多变化时，对管理变革的需求更急切和重视，因为自身的抗风险能力不足使得它们选择错误可能就此一蹶不振。因此，为中小型勘察设计企业服务是充满挑战性的。本文以某小型勘察设计企业为例，介绍其在努力“活过来”的过程中所开展的一系列管理变革。 一、案例背景A公司为一家民营设计企业，前身为中部地区某地市的国有设计院，在2004～2006年的国有企业体制改革过程中实现了全员持股的民营化改革，具有本行业多项专业甲级设计资质，在所在地市及周边区域具有较强的知名度和影响力。 改制为民营企业以后，在全体员工的共同努力下，A公司实现了持续10年左右的稳定发展，人员规模增长到近200人，设计业务规模也发展到近亿元。但随着老一辈院领导的逐步退出、年轻骨干的流失以及市场竞争的逐步加剧，公司在十三五期间遇到了发展的瓶颈，在本地工程建设市场蓬勃发展的大背景下，公司营业收入停滞甚至出现下滑，人员数量也有所下降，员工对企业的信心降到冰点。为了摆脱发展的颓势，重塑员工队伍的信心，A公司选择与科思顿公司进行合作，双方商议决定，由科思顿公司协助A公司开展系统性的组织变革。 二、问题解析A公司的情况对于小型勘察设计企业较为常见。小型勘察设计企业往往以服务本地市场为主，一方面，小型企业的业务增长与否与本地地方经济、工程建设量、本土竞争情况高度相关，一旦本地经济下滑或市场竞争加剧，企业在缺乏准备的情况下很容易出现危机。另一方面，小型企业的经营多系于公司主要领导身上，当主要领导退出或更换，如果没有做好衔接工作，对企业的业务会产生较为显著的影响。 考虑到A公司专业所的组织机构设置和区域市场的良好经济形势，可见由于主要领导退出所引发的经营资源不足是导致发展受阻的主要原因。当小企业的市场经营出现问题，由于企业的历史积累不足，将会引发人员流失、信心下降、质量下滑、履约失控等一系列问题。 因此，科思顿咨询小组经过调研和系统分析认为，只有通过组织结构和管理机制的变革激发A公司的经营活力，才能够从根本上逆转颓势，实现企业未来发展的可持续性。 三、科思顿解决方案针对A公司的问题，科思顿咨询小组建议，A公司从组织结构上从传统的专业所向综合分院转变，通过技术经济责任制的方式，赋予各专业分院独立自主的经营权、分配权，实现公司和分院两级经营、分院独立核算自负盈亏的新发展格局。 换言之，一方面，A公司需要开展组织结构变革，打造专业相对完备的综合性分院和精简高效的公司总部；另一方面，需要重塑内部组织运行机制，实现两级经营和分院的自我驱动发展。 A公司组织现状见下图。
科思顿提供的解决方案主要包括三方面内容：一是职能管理部门的优化设计；二是生产部门的专业所改综合分院；三是管理机制从公司集约化管理向技术经济责任制转变。 （一）职能管理部门优化工作公司在过去的快速发展过程中，按照集约化管理的要求对公司管理部门进行了专业细分，也同时带来了部门间的矛盾，首当其冲的是生产和市场之间的衔接不顺畅：市场部门以承接项目为导向不顾生产能力，生产管理部门埋怨市场部门承接的项目进度苛刻难以交付，两者之间的矛盾极大影响了公司内部的生产效率。其次，公司由于开展了一个国际项目而设立的国际项目管理部，在国际项目已交付并且企业未来战略规划中不再考虑国际业务的情况下，机构的设置不再必要。第三是公司的总工办的技术质量管理以及人力资源管理等重要职能的极度弱化，这也导致了质量下降和人才队伍结构失衡等问题。 根据科思顿经验，对于小型勘察设计企业，职能管理部门的要求是精简高效、重点突出。根据这一原则，结合A公司现存的问题和专业所改综合分院的生产组织变革方向，咨询组对A公司职能部门提出以下优化方案： 一是市场开发部与生产管理部的整合。为了缓解生产与市场之间的矛盾，将生产管理与市场开发职能纳入同一个部门，将部门间协作变为部门内沟通，提高管理效率。 二是撤销国际项目管理部。将相关人员重新分配，根据个人能力和岗位需求调整到其他管理部门及生产部门。 三是加强技术质量和人力资源管理职能。将总工办改为技术质量部，增加人力资源加强质量管控，综合管理部改为财务资产部和综合办公室（人力资源部），确保财务的独立性并设置人力资源管理专岗加强人力资源管理能力。 四是开展职能部门定岗定编。以公司组织调整目标为导向，重新梳理各部门职责及岗位职责，合理调整各部门人员编制。考虑到未来的两级经营模式，公司级经营人员适度下放，对市场运营部人员大幅压缩；考虑到人力资源管理和质量管理的重要性，适度增加相关人员配置。 五是开展岗位竞聘。为了减小人员岗位变动的阻力，科思顿咨询组建议A公司通过职能部门岗位全员市场化竞聘的方式进行人员选拔，允许生产部门的人员参与竞聘，整个过程公平公正公开，避免在敏感时期引起员工的猜疑造成不稳定。 优化前后的职能管理部门组织变化见下图2。
（二）生产部门的组织优化A公司过去采用集中经营的集约化管理模式，各设计所的设置均为专业所模式，如道路桥梁专业集中在道桥设计所、给排水专业集中在给排水所，其他配套专业集中在综合所。这种专业所模式在过去公司集中经营、二级部门生产的管理模式下是适用的，但在公司级经营能力弱化，需要发动两级经营、提高生产经营一体化运行效率的阶段会造成较大困扰，部门专业的不足将会影响市场经营能力和项目运行效率。因此，科思顿建议A公司对主力设计所室进行重新组合，坚持以市场为导向、以完善经营能力和提高项目运行效率为目标，打造专业相对齐全的综合分院。 一是将给排水所部分排水人员整合进入道桥分院，是道桥所基本具备独立承接完整道桥项目的能力，并在公司层面分流部分经营人员进入到道桥分院，提高分院的经营实力。 二是将综合所部分配合专业人员纳入给排水所，设置水环境分院，以确保水环境分院具备独立承接给排水项目的能力，同时，赋予其可承接所属专业牵头的类型项目如风景园林、建筑等，形成以给排水为主、业务多元化的综合性分院。 三是将造价中心与总承包项目管理中心整合，完善工程项目全过程管理能力，改为项目管理中心，同时承揽总承包项目和全过程工程咨询项目。 优化前后的生产部门组织结构变化见下图3。
（三）管理机制变革为了充分激发二级经营的积极性，在组织机构变革的同时，A公司开始推广技术经济责任制，主要开展以下工作： 一是明确组织定位。即各分院、中心、公司等二级单位压实，成为独立核算、自负盈亏的市场化经营主体，可在全域范围内开展经营与生产，直接对甲方负责。根据公司对客户的划分，一类大客户由公司主责经营、二级分院配合，其余客户由二级分院为主经营、公司配合。 二是重建流程体系。随组织管理机制变革，重新梳理一级经营、二级经营、一类项目生产、二类项目生产管理流程，充分放权给二级分院，提高经营和生产效率。 三是重建分配机制。改变过去专业所以完成产值向公司要奖金的分配机制，改为按经营主体在公司和二级单位间进行利益分成。在对往年公司运行成本进行测算的基础上，建立了公司级经营项目5:5开、二级经营项目3:7开的技术经济责任制，以充分调动分院开展自主经营的积极性，在这一政策的刺激下，分院也着力加强设计质量、进度和客户服务来提高项目回款率。 四、经验分享A公司的组织变革成效是显著的。在新的组织架构和运行机制的引导下，经历了接近一年的磨合期，二级经营的能量被释放了出来，公司的经营重新走上了稳定增长的道路，员工队伍的满意度也得到了显著提升。 对于这种规模的企业来说，A公司的动作是巨大的，也是极具风险的，因此也需要企业在具备决断力的同时进行深思熟虑做好策划。 （一）组织变革的动员工作很重要A公司的组织变革是针对解决公司经营乏力、激发全员经营积极性和重建员工信心的重要手段。因此，在整个变革的过程中，A公司通过岗位的公开竞聘、方案思路的宣贯与介绍，让员工深度参与进来，清晰地认识到公司的改革方向和目标，让骨干员工看到公司发展的希望和个人的发展空间，通过改革加强了员工对企业的信心。 （二）组织运行机制是保障A公司的组织变革之所以成功，关键在于通过技术经济责任制的模式打通了二级经营的任督二脉，让二级分院真正能够成为自负盈亏的责任主体，充分意识到经营对自身的重要性从而积极地投身到经营当中。在笔者看来，单纯的组织调整实际意义不大，只有配合相应的运行机制，才能够真正激发组织活力。 （三）组织要以市场为导向传统的专业所模式是以自我为中心的组织模式，不是以客户为中心，因为客户需要的从来都只是最终产品而不是专业成果。因此，A公司从专业所转变为综合分院，实际上也实现了从专业型组织向产品型组织的转变。具备完整的产品生产能力的组织天然的具备更好的服务能力和经营能力，这是综合性分院的组织特性，也应该是未来中小型勘察设计企业的组织发展方向。 |
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