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近两年来，国家出台的一列政策如《关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》、《关于进一步促进工程勘察设计行业改革与发展的若干意见》、《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》等为勘察设计行业带来了新的机遇和挑战，对企业发展提出了新的要求。国内大中型勘察设计企业的主营业务都在由传统的单一勘察设计业务向覆盖工程建设全价值链、全过程、一体化的规划、咨询、设计、项目管理、工程总承包等多元化业务模式升级，其中尤以向工程总承包业务转型为多。企业的核心竞争力也从“技术为主”逐渐扩展为对“技术、管理、营销”等综合能力提升的需求。 伴随业务模式、核心竞争力的转变，如何使专业化的大型设计院成功转变为工程总承包模式的国际化工程公司，立足于工程项目，整合发展整个产业链，获取产业链整体利润，做大做强，企业的经营管理模式转型需求也就应运而生。管理模式转型涉及到的战略定位及规划、组织结构优化、营销能力强化、配套管理能力提升、储备人才等各方面都必须实施到位。 对设计单位进行组织结构调整和以项目管理为核心的改革，使其具备转型为工程公司的组织条件，这也是首要条件。笔者近期参与了某部署级设计院工程总承包能力提升的咨询服务，其首要工作也是进行组织结构的优化。通过设计院转型工程公司几种主要路径的对比分析，最终确定了在“集团管控模式”下发展工程总承包业务的主基调。所以，组织结构的调整是站在企业整体层面的。 抛开集团管控或二级单位管控的主体差异外，基于工程总承包业务运作与管控需要开展的整体组织架构设计才是关键。如根据业务拓展需要将营销模块细分为市场营销、新兴业务、海外业务等部门，同时成立健全的项目管理部门包括项目管理中心（PMO）、采购部、工程管理部、计划控制部、质量安全部，这几个部门与工程总承包业务的实际运作与管理息息相关，不同于传统的职能管理部门。职能部门主要是履行好“管人”、“管钱”、“管技术”等相关职责。 伴随组织结构的优化调整，新设部门的职能、功能、岗位体系、人员配置、岗位职责说明，调整部门的职能演变说明，总包项目部的组织结构、生产组织方式、总包业务的分配与考评体系设计等都应进行相应建设或改革优化。 |
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