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上篇《我国民营医院行业洞察上篇：民营医院发展的难言之痛》中提到，在我国医疗需求快速释放的驱动下，我国民营医院的发展势头迅猛，并且在我国卫生服务体系中的地位和占比逐渐增大。但是，社会信任度有限、专业人才缺乏、投资风险过大、医院管理能力较差等问题已成为民营医院进一步发展的瓶颈与阻碍。下篇中，本文将围绕以上问题，深入探讨我国民营医院的经营重点和破局方向。 一、加强“内功修炼”提升社会信任度01、加强能力建设成为高标准医疗服务的提供者 医疗的本源还是治愈疾病，让患者重获健康，而民营医院若想获取社会的信任，更需要以客户为尊，提供持续、全面的医疗服务。通过加强对医生素质、医院资质以及就医体验的管理，打造高端民营医院，赢得社会信任。 以正略咨询服务过的某民营医院为例，该医院是一家提供覆盖全生命周期的医疗服务的民营医院，包括预防保健、诊断、治疗以及康复等。通过结合严谨的循证医疗实践、先进的管理经验以及技术和设备上的不断投入，该医院设定了医疗服务的高标准，具体如下： （1）医生素质高标准 医院拥有全职医生大约600名，目前70%为中国医生，30%为外籍医生。为了保证医生的数量和质量，医院一方面建立了毕业生培养模式，对医学院毕业生提供三年的定向培养；另一方面，加强对新加入的医生专业能力的管控，要求新加入的医生参与至少3个月的专业能力培训。同时，医院在人才引进的环节投入巨大的资源，其主任医师的收入是普通公立医院医师收入的1.5倍左右。 （2）医院资质高标准 医院获得了JCI和CAP的认证，并与各大知名医疗机构有着密切的合作关系，例如北京大学肿瘤医院、北京三院、广东省中医院等，建立了强大的医疗网络。同时，医院设备极其先进，拥有中国民营医院罕有的达芬奇机器人和MAKO骨科机器人。医院整体的医疗资质处于同业中尖端水平，从而打消患者就医的疑虑。 （3）就医体验高标准 医院着重打造舒适的医疗环境，为患者提供温馨的就医与护理服务体验，并且医院与四十多家国内外保险公司合作，提供直接结算服务，大大降低了患者的直接医疗支出，让患者心理少一份负担。同时，医院为患者打造了个性化、定制化的医疗方案，努力让患者得到最适合的治疗手段，提升患者的安全感。 02、树立优质的医疗品牌形象打造值得信赖的医疗机构 民营医院需要确立品牌发展策略，积极开展品牌形象建设工作。品牌策略主要分为三类，分别为单一品牌策略、主副品牌策略和多品牌策略。民营医院可根据医院的发展规划，选择品牌的策略，明确品牌的定位，开展品牌的建设，从而提高自身品牌知名度。  依靠医院综合实力的提升，推进品牌形象和口碑的树立。除了提升医院的硬实力外，软实力也不容忽视。医院可通过丰厚的薪酬回报、良好的工作环境、优质的研究氛围等方式吸引贤才长期驻留，保证高质量的业务水准，同时医院可积极与高校建立长期合作关系，从校园引进人才提升人员品质。此外，医院应广泛参与到评定全世界范围内行业资格认证，刷新医院的品牌口碑和名誉度。 二、完善机制吸引尖端医疗人才相较于公立医院，民营医院存在医生的招聘渠道较少、社会地位较低、管理机制与医生憧憬背离以及职称评定较难等问题，导致民营医院难以吸引人才，因此建立健全并落实人才引进、培养与发展的机制，是民营医院人才体系建设的关键。 01、建立合伙人机制绑定核心医疗人才 民营医院可采用“合伙人机制”，通过促进核心人才从“员工”到“股东”身份的转变，打造医生和医院之间的利益共同体，实现人才激励和保留。 对于单体医院来说，可以通过授予核心医疗人才医院股权进行激励，如果是上市公司，可采取股票期权、限制性股票等方式，授予核心医疗人才一定上市公司股票。对于连锁医院来说，可以授予核心医疗人才单个/多个现有单体医院的股权，也可由公司或公司设立的投资基金与核心医疗人才共同出资设立新医院。对于非常关键的医疗人才，也可直接授予其连锁医院总部/集团层面的股权，将其与公司整体发展绑定。 以某民营医院合伙人模式为例，该医院采取“区域总院+分院”的发展模式，区域总院对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力；分院实现医疗资源的优化及患者就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。分院由杭州口腔医院集团、医生集团（即集团专家团队）和地方口腔医生团队共同出资设立。  02、建立与外部专家长期合作的关系深化医院专项领域实力 民营医院可与医生集团进行合作，作为医生多点执业平台吸引外部专家坐诊。医生集团中的医生大多来自大型综合公立医院，是各专科领域的专家学者。民营医院与医生集团合作可以提高医院专科发展速度，提升医疗服务效率，是民营医院提升整体医疗服务品质的新兴方式。此外，也可通过合伙、入股等方式，与外部专家建立长期稳定的合作关系。 03、整合优质学术资源完善人才培养体系 民营医院可通过一体化布局“产、学、研”，打造强势科研平台，完善人才培养体系，提高对优质医疗人才的吸引，增加人才储备。与专业院校建立合作关系是提升民营医院科研实力的有效方式，一方面能够内化人才培养体系，形成掌握核心医疗技术的人才团队，另一方面也能够增强对人才的吸引和保留。 以通策医疗为例，通过持续不断地加强同医学院校的合作，推动医教研的一体化和人才培养体系的完善。凭借合作院校的医科大学属性，通策医疗将自身打造为“医学院附属三甲口腔医院”，医生就职于其旗下口腔医院即等于获得了参评教学科研体系的准入资格，符合医生对教研体系下的职称晋升诉求，在吸引人才的同时，也搭建了内化的人才培养体系，有助于确保人才供给，打造良好人才梯队。  三、提升融资与投资管理能力降低投资风险社会资本投资医院目前处于调整期，但民营医院的并购交易仍然活跃，相比较于公立医院来看，民营医院的投资更受投资者青睐。新医改的实施，使得社会资本进入民营医院，作为公立医院的补充，其发展态势尤为迅猛；相较于公立医院，民营医院有着盈利模式清晰、运作机制灵活、盈利性更高、可复制性更强的优势。截至2019年，民营医院并购交易金额达179亿元，占总并购交易额的84%。  01、聚焦优势领域打造高回报率的精致专科医院 近年来，众多优质民营医疗机构如雨后春笋般涌入市场。其中，不乏一些优质的民营医院因其卓越的营销战略和市场定位，以高利润回报拔得头筹。我们可以看到，这些医院经营范围涵盖领域十分广泛，针对专业精细化医疗领域如眼科、口腔、医美等尤其受市场欢迎，其净资产回报率最高接近19%，同时净利润跨度更是从1.77亿逾越至21.72亿。在接近20倍的涨幅中，不难看出潜藏在其背后可观的经济红利。相较于早些年备受看好的女性和幼儿市场，行业的过度饱和使其逐渐力不从心。这也间接说明了，当患者选择转向精致护理领域时，专业化民营医疗就有着势在必得的优势。民营医院投资热点已从风险小、回报快的传统医院，向高技术、高产业价值链的专科医院转移。  02、选择合适的投资模式提升投资收益 现今民营医院的商业模式可分为重资产模式和轻资产模式两种。重资产模式大多为开发、自建和收购，前期投资高，面临的审核流程和回收周期都较长，收购后医院整合管理也充满着风险和挑战。而轻资产模式则以托管和租赁为主，无论哪种方式的前期投资成本都相对较低，但医院的发展要取决于和当地政府及公立医院的关系，并存在产权规划不清晰以及托管及供应链盈利削弱的问题，合作模式不稳定等弊端。因此，具体选择哪种商业模式的民营医院进行投资，要依据投资者的具体情况而定。 以华润医疗（原凤凰医疗）为例，华润医疗采用“直营+托管+供应链”的轻重资产结合模式，以直营模式（重资产）打造集团品牌，借助资本市场，大力发展托管+供应链模式（轻资产），打造医院产业平台。  四、打造高端化、集团化管理提升医院竞争力01、高端化管理 随着高净值人群数量的扩大及其对优质医疗服务的追求，高端医疗服务的需求量将迅速增长。截至2018年，高净值人群数量已达229万人，并且过去10年的年均复合增长率达到22.3%。从高净值人群的财富分配上来看，投入在医疗健康方面的财富分配占比达到17%，就此说明高收入人群对其身体健康重视程度可见一斑，具有更强的消费能力。 与此同时，伴随海外就医患者数量的不断增长，其成本和便利性都不如就近医治来得省时省力。因此，在本土打造国际化的高水准医疗机构将是大势所趋。不难看到，近年来海外医疗的资源与先进理念正不断涌入，国内患者对于海外医疗服务的接受度与认知感受也逐渐加深。截至2014年，我国海外就医数量约为6.66万人，到2018年增长至27.25万人，CAGR更是达到42.22%，这些数据说明国人已经不再满足当地局限性的医疗服务，而是在不断壮大的消费能力和多样化的健康需求驱动下，产生了跨境治疗的需求。 02、集团化管理 民营医院集团化管理旨在推动集团化的运作模式，可为民营医院带来突出的竞争优势。研究显示，在美国医疗行业的发展进程中，已成长出许多大型医疗集团。这些行业普遍集团化程度较高，造就了集团化运作模式在医疗行业中较强的竞争优势。主要具体优势来自以下四个方面： （1）节省经营成本，凭借规模效益摊薄医院的平均经营成本，统一采购提高与支付方和供应商的议价能力； （2）方便资本运作，通过执行资产负债表，提高集团信用等级，减少单个医院的借贷成本及融资难度； （3）利于品牌建设，以统一营销，打造大范围的知名品牌效应； （4）提升管理效率，制定并推行统一的管理流程及服务标准，提升企业的运作和管理效率。 五、总结基于以上分析，我们可以了解到随着全民经济化医疗企业规章系统的不断建立和完善，现阶段所存在的行业不足和弊端也可通过吸引和培养顶尖医疗人才、提供优质医疗服务和建立优质医疗品牌形象等方式解决目前我国民营医院所存在的经营问题。就现阶段投资市场来看，伴随着社会资本进驻医疗服务行业，民营医院更受投资者青睐。民营医院凭借其清晰的盈利模式、灵活的运作机制、可复制性强的商业模式，有着十分可观的前景与未来。 |
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