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- 上游思维 vs. 下游思维 - （1）治未病、防患于未然的思路称为“上游思维”；如果问题已经很严重了，你再手忙脚乱地去补救，那就是“下游思维” （2）上游思维推崇主动出击，未雨绸缪；下游思维是被动应对，亡羊补牢 （3）下游行动，是在问题出现时迅速做出反应；而上游行动，旨在从根本上预防问题的发生 （4）下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响 上游思维是一种防患于未然的思维。与之相对的是下游，在下游解决问题，我们只能被动反应，治标不治本。 大部分人都处于下游区域，疲于应对一个又一个问题却无力摆脱。我们太过专注于眼下，却忘了逆流而上，去上游寻找问题的精准干预点。 三大思维陷阱：无视问题、缺乏责任心和隧道视野； 七大成功策略：团结合适的人、改变系统、找到抓手、设置问题预警、谨防假成功、避免二次伤害、找到买单的人。 上游思维不仅适用于组织，也可以用来改善个人生活。如果你经常处于“救火”状态，如果你想未雨绸缪而不是亡羊补牢，不妨来看看这本书。 - 上游思维七大策略 - （1）联手解决 - 各方面、多样性的人参与，让大家用不同的视角考虑，才更容易解决系统问题
- 有时候不但需要各方面的人参与讨论，还需要各方面的人联合行动
- 要想让团队成员发挥出最佳水平，就要告诉他们一个清晰明确、令人信服的目标，以及用于衡量进展的实时数据流，其余就让他们自由发挥
- 团队成员互相监督，数据让他们实事求是，也敦促他们不断努力
（2）系统思维 - 人们感觉不到系统，就如同鱼感觉不到水的存在 -- 但是我们需要考虑系统。如果一个地方不好，你也常常说不清到底是哪里不对，因为是整个系统都不对
- 上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上
- 系统是决定概率的机器
- 一个精心设计的系统就是最好的上游干预
- 每一处系统设计种下的因，都决定了它最终结出的果
（3）寻找支点 - 阿基米德：给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。背后的意思是：如果你能建立一个帮助我轻松撬动地球的系统，那我就可以撬动整个地球
- 支点就如同系统的穴位，在这里用力能事半功倍
- 要在复杂的系统中预防问题的发生，找到正确的杠杆和支点是最困难的部分
- 上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清楚哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。但在摸索前行的过程中，即使失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步
（4）提前预警 - 预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间
- '客户成功'就好比'客户服务'的上游版本，团队的使命是确保客户对所购买产品或服务的满意度
- 大动作都是事先有迹象的，这些迹象给你提供了预警
- 你对系统要有深刻了解，需要实时的详细数据，而且常常需要对系统做特别的布置
（5）识别'假成功' - '假成功'：一方面，上游思维是没事找事的思维，你需要去发现那些看似成功、实则不成功的局面，找出问题。另一方面，上游思维也是长远考虑，你在设计一个制度的时候，得考虑到这个制度可能会带来的假成功
- 谨防三种'假成功'
- 水涨船高式成功：宏观趋势的帮衬
- 指标式成功：衡量指标与终极使命不一致
- 指向失败式成功：衡量指标成为使命本身
- 衡量指标要有长期指标来衡量最终的成功，也要有短期指标来进行及时的反馈和调整
- 选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。但事实是，短期指标必不可少，是重要的导航设备
- 正确的短期指标很复杂，寻找的过程难免让人心灰意冷。但同时，短期指标至关重要。事实上，比苦苦寻找短期指标更糟糕的是根本不设立任何指标
（6）反馈 - 二阶效应：每个行为都有一个后果，而每个后果又会带来另一个后果，这就叫作二阶效应
- 在规划上游行动时，我们必须跳出自己的工作范畴，扩大视野。我们是否在系统的正确层面进行干预？行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X，什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？
- 在揣摩某个系统时，请花一点儿时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖
- 要想知道系统的差错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系
- 取得成功，靠的不是准确地预见未来，而是确保我们能够获得必要的反馈，从而明确前进的方向。如果不收集反馈，我们就不会知道自己在哪里犯了错，也就没有能力及时调转方向
- 提出新政策前四问：
- 这个政策以前实行过吗，实行效果如何
- 能不能先在小范围做个实验
- 执行政策过程中，是否能够迅速得到有效的反馈，一边反馈一边改进
- 如果事实证明这个政策不行，我们还能不能撤回来，回到从前的样子
（7）让人买单 - 我们可以在问题发生后花钱解决问题，也可以提前付钱以预防问题的发生
- 如果你在上游把隐患给消灭了，问题就不会再出现，那谁会认同你的功劳呢？谁愿意为没发生的事情买单呢？上游思维要求高水平的社会合作
- 为上游行动买单的最简单办法是谁受益，谁出钱
- 上游思维中有很多商机。要开辟上游思维的商业模式，你需要回答三个问题：
- 第一，最费钱的那个状况是什么
- 第二，谁最适合在上游解决这个状况
- 第三，如何给他钱，让他愿意去解决这个状况
01 上游思维的障碍 我们在下游解决问题，只能是亡羊补牢式的被动反应，往往是治标不治本，而上游思维则是主动的“治未病”，从根源上避免问题的发生。 在实际生活中，问题发生后的解决总是立竿见影、清晰明确的，力挽狂澜更能得到认同和感激；而上游主动预防的成果则是问题没有发生，那该如何评估主动预防的价值所在？ 上游思维不仅仅是一种防患于未然、未雨绸缪的思维方式，它更像是抛弃所有方法技巧后，我们心里对这个世界一点点愿力。 那么到底是什么因素阻碍我们进行上游行动，会更倾向于被动应对？在生活中常出现的三种情况，这三种情况促使我们沉迷于下游行动，却忘了原本可以逆流而上。 1、隧道视野 - 下游的问题都比较紧急，不解决不行；而上游的问题常常是'重要而不紧急'的
- 隧道视野效应：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序
- 忙着挖隧道、局限于隧道视野的人是无法进行系统性思考的。他们不能预防问题，只能被动应付
- 一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。隧道只会越挖越长，视野只会越来越窄
- 如果你的工作一直都是向前、向前、向前，那你永远也不会驻足扪心自问，自己前行的方向是否正确
第一个障碍叫隧道视野，就是“我现在没法处理那个问题。” 你想象一下，一个长期在河里救人的人，如果你告诉他：“先别救了，去上游看看到底出什么事了。”他大概率会和你说：“等等，我这边情况很紧急，暂时脱不开身啊。”
这就是大多数人的现状，因为工作生活中紧急的事实在是太多了，比如今天就是提交报告的最后一天了。 大量心理学研究表明，对眼下紧急事项的关注，是人们思维的默认功能。但作者提到，关键就在于，当人们疲于应付许多个问题的时候，他们就不再试图解决所有的问题了。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。 结果自然是什么最紧急，就先做什么。时间久了，他们就会陷入一种短期的、应激性的思维陷阱中。下游行动都是迫在眉睫、亟待解决的，而上游行动则是重要且不紧急的。相应地，这就自然而然地给人们营造了一种印象。 下游行动都是立马能上手的，解决之后能够得到及时反馈，有成就感的，而上游行动则是艰苦的，需要你有耐力沉下心来，付出努力的。 比如，2009年的时候，作者和加拿大警察局的一位副局长有过交流。在这位副局长看来：很多警察的工作都沉浸于“警察抓强盗”的角色设定中，说我逮捕了一个犯罪嫌疑人，要比说我劝止住一个小孩吸毒容易得多。 有两名警察。一名警察在执勤过程中，有一半的时间都是在一个事故高发的区域。因为司机看到他在执勤，就会更加小心地驾驶，这在一定程度上可能减少了车辆违规行为，预防了事故的发生。而另一名警察，则是躲在拐角处，专门给那些违反交通规则的车辆开罚单。
那你说谁的工作更有成果？这位副局长回答：显然，前一位警员在维护公共安全方面作出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为他手里的一大堆罚单可以证明他所付出的努力。 工作规则奖励解决紧急问题的人，而一个永远都在解决紧急问题，获得小成就感的人，是没时间或者无心改变被动局面的。我们大多数人其实没有意识到，“我现在没法处理那个问题”，这句话一般意味着，后面你也还是没时间去处理那个问题。 2、无视问题 下游的问题是显而易见的；而上游的问题不容易被看出来如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的虽非系铃人，仍做解铃人 第二个障碍叫无视问题：我不觉得这里有问题。 马库斯·艾略特是一名医生兼体育教练，1999年，他刚刚加入一个橄榄球队的时候，该球队的球员一直饱受肌腱拉伤的困扰。在当时的大环境里，人们普遍对伤病抱有一种听天由命的心态。艾略特表示，很多人认为受伤“不过是橄榄球运动的一部分，就是这项运动的本质。总会出现一些意外受伤的情形，没什么可大惊小怪的”。橄榄球是一项艰苦卓绝的运动，球员会受伤，而这是不可避免的。
艾略特则有着与众不同的理念。他认为，大多数的受伤事故都是训练不当所致。所以在训练过程中，他会仔细研究每一位运动员，对他们进行力量测试，定制训练计划。而且，他还会基于已有的数据，重点关注那些肌腱更容易受伤的球员。 当然，在艾略特改变训练计划的这个过程中，阻力也是比较大的。不过在艾略特的带领下，球队的受伤事故由原先的22次降低到只有3次，在比赛中取得了更好的成绩。后来艾略特还成立了一家体育公司，专门评估和培训精英运动员。美国职业篮球联赛，NBA中有超过一半的球员都接受过艾略特公司的运动分析，损伤预防科学在职业体育运动中也变得越来越流行。 人们长期处于不合理的环境或者是规则之中，就会变得适应，就无法解决问题。哪怕灾难临头，这种无视也会导致消极被动。要想往上游进发，首先就必须避免出现无视问题的想法。 3、缺乏责任心 - 下游的问题责任非常明确，该是谁的事儿一清二楚；而上游问题没有明确的责任人
- 如果没人自愿负责上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决
- 我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有这个能力解决，也是因为这个问题值得解决
第三个障碍，这个问题轮不到我来解决。作者说，如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。什么意思呢？ 上游行动的难点就在于这是完全出于自愿的，并不是强制要求的。一般来说，下游行动出现问题了，责任是非常明确的，但是越往上游走，牵扯的人越多，问题的范围越大，基本上是没有明确的责任人的。 这就会导致，哪怕很多人都有能力解决问题，但是因为要规避风险或是怕承担责任，又或是认为自己没有资格等各种原因，不愿意采取行动。 比如，亿客行是一家全球在线旅游网站，他们在2012年的时候也遇到了这样一件麻烦事。客户体验团队负责人在检查数据的时候发现，有个数据非常不合理：那些在网站上预订了机票、酒店或者租车等服务的客户，基本上每100个人中有58个人，要在预订结束后拨打客服热线寻求帮助。 在线旅游网站最大的吸引力就是你可以直接全程线上完成预订、购买或付款等一系列操作特别方便，那么这个问题是怎么发生的呢？ 他们经过一番调研发现，大约有2000万通来电，主要原因都是客户索要行程单。如果每通电话的支持成本按照5美元左右来计算，那就意味着，单单这一个问题的总成本就高达1亿美元。 那么为什么客户无法自动收到行程单呢？原因也很简单：要么是客户输错了自己的电子邮箱，要么是行程单发到了垃圾邮件的文件夹里，又或者是客户本人把行程单当作垃圾邮件误删了。更要命的是，客户还没法通过网站自行找回行程单，所以就得拨打客服电话。 针对这个情况，亿客行公司很快安排了一个小组部署了相应的解决方案。自2012年以来，客户拨打客服电话比例从58%降低到了15%左右，取得了很好的效果。 不过，相比于这个结果，人们更好奇的是，亿客行再怎么说，也算是家大公司，为什么它后知后觉到有2000万通来电的时候才发现这个问题，比如在第10万通电话被记录的时候，为什么还没有引起重视呢？
原因是：这不是我的问题。亿客行将员工划分为不同的团队，每个团队都有自己的工作重心。比如，营销团队负责将客户吸引到他们的网站上来；产品团队说服客户完成在线预订；技术团队负责维护网站功能的顺畅运行；客服团队需要在客户遇到问题时迅速响应，提供让顾客满意的解决方案。 在这个过程中，没有一个团队的工作职责是确保客户无须打电话来寻求帮助。实际上，问题刚出现的时候，每个团队其实都注意到了，但是没有一个人或者一个团队认为，“这是我的问题”。所以，如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。 02 如何掌握上游思维 要想掌握上游思维，我们到底该怎么做？七种方法，它们分别是：要团结合适的人、有改变系统的意识、找到抓手、提前发现问题、设置衡量成功的指标、提前预测可能会造成的关联问题和寻找资金来源。我总结了其中两个，为大家介绍一下。 1、预见问题 掌握上游思维，也就意味着，在一个问题还没有发生之前，我们能意识到，自己可以做的还有很多。预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。因此，与上游行动相关的一个关键问题在于，针对你试图解决的那个问题，如何得到预警？就好比为你的工作量身定制一个烟雾警报器。 比如，职场招聘网站领英公司，专门面向招聘人员推出过一款产品。这款产品非常畅销，但是流失率也很高。没有续订的客户比例大概是30%，也就意味着每年在10个客户中就有3人不再使用这个产品了。 那刚开始，公司的解决办法就是，派专人与这些存在流失风险的客户保持沟通。如果这段时间流失率高，就要开始预警了，大家的工作重点就是得想方设法留住客户。 但是罗丽·萨茜娜作为部门的负责人提出，真正的风险信号并不是流失率，而是客户的使用率。萨茜娜带领团队进行了数据分析，他们意识到：我们完全可以在客户购买产品的30天后就合理预测谁会流失。
这是为什么呢？因为萨茜娜发现，在最初30天内使用过这个产品的客户，续订领英服务的概率是其余客户的5倍。 也就是说，很多客户买了以后是压根连用都没用过的，只要能够引导客户在30天之内用几次，那么这款产品就能够创造很大的收益。短短两年后，公司营收也确实证明，萨茜娜找到的风险信号是正确的。这就是预见问题，主动干预所带来的巨大收获。 2、在哪里找到抓手 上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。 古希腊博学家阿基米德说过：“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。”对于寻求变革的领导者来说，这是一句励志名言。 他表达的真正含义是：“如果你能建立一个帮助我轻松撬动地球的系统，那我就可以撬动整个地球！”因为要在复杂的系统中预防问题发生，找到正确的杠杆和支点恰恰是最困难的部分。
上游并不是一个特定的目的地，而是我们逆流而上的一个大方向。比如，相比于溺水，套个救生圈是上游的解决办法，那相比于套个救生圈，学游泳又是更为上游的解决办法。你总可以进一步向上游推进，只不过越往上游，问题的范围越大，解决方案也会越复杂。 也就是说，我们不能做“头痛医头、脚痛医脚”的事情。而是需要进行系统性的思考问题，这个问题到底是如何发生的，然后针对性的进行解决。也就是说，我们需要找到问题的关键，找到这个抓手，要知道应该从哪里入手。 比如，2008年，在芝加哥市的犯罪浪潮中，三位同事共同创立了“芝加哥大学犯罪实验室”，这三位创始人的目标是建立一个证据库，让政策制定者可以据此减少犯罪，让学术研究可以更好地与公共政策接轨。简而言之，他们在寻找的就是抓手。 但芝加哥市在打击犯罪方面一无所获，三位创始人深感失望。大家的关注点都是帮派活动，积怨已久的犯罪团伙枪杀彼此的头目。从这个角度来看，暴力事件似乎是有意为之，甚至是具有战略意义的，是帮派为了金钱和权力而相互争斗的“副产品”。“犯罪实验室”的三位创始人想要检验一下这个“常识”。 于是他们找到了200起涉及年轻男性受害者的杀人案，仔细研究了案件相关的法医报告。在研究这些报告时，他们确实发现了一些“战略性的”帮派袭击。 典型案例是这样的：两群青少年在午后争论他们中的某个人是否偷了一辆自行车。他们为此吵得不可开交，被指控的那个少年转身走开了，另一个少年觉得此举太过无礼，于是就掏出枪朝前者的背上开了一枪。在另一个案例中，几个人当时正在打篮球，他们为裁判的一次判罚吵得面红耳赤。其中一人跑出去拿来了武器，结果就有人死了。
这些案件与帮派无关，当中的暴力也毫无战略可言，死亡完全可以避免。“每当读到这样的报告时，你就会想：'我简直不敢相信有人竟然会因为这点儿小事就付出了生命的代价。’”经过研究，他们为导致暴力死亡的原因建了一个心理模型，“我们来自芝加哥大学，所以必须得建立等式，我的基本等式是，几个年轻人加上冲动，或许再加上酒精，再加一把枪，就等于一具尸体。” 以上所有因素都是潜在的抓手：缓解冲动、减少饮酒或者提高获得枪支的门槛。所以，作者提醒我们，要学会团结合适的人，找到抓手，上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。但在这摸索前行的过程中，即便失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步。 那么我们如何把上游思维，应用在自己的日常生活中呢？作者说，其实上游思维既不高深，也不复杂。种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。哪怕我们只是在工作中比别人多想了一点，这都意味着，我们建立了上游思维的意识，正在向上游前进。
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