220507观点 | 中小券商数字化转型突围之道

     

文 / 上海证券有限责任公司金融科技总部

“十四五”时期，我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程，国家社会经济建设、产业结构调整和实体经济发展提速，人们财富保值增值需求日益旺盛，对于证券行业数字化水平提出了更高要求。中国人民银行发布《金融科技发展规划（2022-2025年）》，强调要高质量推进金融数字化转型，健全适应数字经济发展的现代金融体系。证监会发布《证券期货业科技发展“十四五”规划》，为新发展阶段证券行业数字化转型发展提供纲领性指南，并明确了证券公司数字化转型的指导思想、工作原则及重点方向。

以5G和移动互联、元宇宙、大数据、云计算、人工智能、区块链等为代表的金融科技蓬勃发展，与证券行业改革深化相互交叠、相互促进。新冠疫情常态化防控要求、线上线下服务融合趋势，为证券行业金融科技与数字化水平提升带来新机遇。当前数字化转型已经成为证券公司发展创新的核心驱动力，推进数字化转型成为证券公司共识之举，但证券公司普遍在数字化战略制定和实施过程中面临诸多难点，对资源投入受限较多的中小券商来说更是困难重重。

中小券商数字化转型面临的难点

1.体制机制难以匹配转型目标

中小券商大多采用传统组织架构，缺乏能够在公司层面自上而下统筹推进数字化转型的组织。同时，尚未建立成体系的数字化转型制度和流程、考核和激励机制，业务和技术协同推进数字化转型的合力不够等问题掣肘中小券商数字化转型。

2.资源投入相对不足

2020年证券期货行业信息技术投入金额近263亿元，同比增长超过21%。信息技术投入超过10亿元的共有4家证券公司，投入排名在前20的证券公司最低投入已接近4亿元。中小券商的数字化转型投入普遍低于证券行业平均水平。在投入资源比较有限的情况下，中小券商往往局限于运用数字化手段满足业务和管理基本的需求，难以系统性、前瞻性布局并全面铺开深度推进数字化转型。

3.数据基础需要进一步夯实

由于中小券商大多采用外购模式为主开展信息化建设，外购信息系统的分散和割裂导致系统间数据互通和整合应用存在较高实施难度。同时，历史数据需要持续沉淀，内外部生态数据完整度需要完善，数据治理水平和数据质量需要提升，才能挖掘更深层次的数据资产价值。

4.复合型人才紧缺

数字化转型需要具有IT专业背景，深入理解行业趋势、业务模式和技术运作，能够主导和推动数字化产品设计、研发、落地的复合型人才。这类人才在市场上较为紧缺，中小券商在“抢人”大战中不具备优势，亟需建立灵活的吸引人才、激励人才方面的政策。

数字化转型突围三板斧

数字化转型不是简单地搭建系统、建设平台、落地数据，而是涉及公司理念、文化、组织、业态、管理、流程等方面的全方位变革，应充分结合自身资源禀赋，以客户为中心提升证券金融服务质量和效率，降低企业运营成本和风险，积极探索打通内部生态链并融入外部生态圈，以数字化重塑业务流程和商业模式。中小券商科技部门亟需与业务部门深度融合，从能够快速让业务和管理部门、一线人员真切感受到数字化转型红利的角度切入实施数字化转型，争取在数字化持续投入方面取得广泛共识。

1.定战略，建机制，聚人才

中小券商需要将数字化转型上升为公司级战略工程，从“业务”视角开展数字化转型。在公司高层关注与重视的基础上，自上而下统一思想，各技术、业务和管理部门深度参与数字化转型，协同制定和实施数字化转型战略，并将数字化转型战略融入公司和业务发展战略，成为其密不可分的组成部分。

应从公司全局视角出发，构建数字化转型的专项管理和推进组织，统筹推进数字化转型战略实施落地。信息科技部门不具备单方面推进数字化转型的驱动力，需要公司各部门通力协作推进，并对各部门数字化转型行动情况和实际成效进行评估和激励。数字化转型项目是数字化转型战略落地的抓手，应建立完善有别于传统信息化项目，针对数字化转型项目特点的推进、跟踪、督导、评估机制，并根据运作情况迭代完善。中小券商可利用体量较小的特点，构建更加有助于数字化转型的轻型化、敏捷化组织架构和管理模式，技术部门与业务部门一起打磨数字产品、探索新应用场景、挖掘市场新机遇。例如已有头部券商采用的“部落制”，打破传统业务与技术条线之间的部门墙，形成业务人员、产品经理、研发和测试人员、运营人员等紧密协同的数字化转型工作机制。中小券商可以研究创建小规模的数字化创新实验室，建立数字化创新资源配置和创新项目孵化机制。

建立起既懂技术又懂业务的复合型人才队伍是中小券商数字化转型的关键，同时应考虑逐步将数字化人才由后台需求响应模式转向与前线业务融合共创，思考如何前瞻性布局。已有领先券商大力建设发展数字产品，经理团队、IT业务经理团队、数字建模分析团队，作为业务和科技之间的桥梁，牵头数字化平台和数字应用的规划设计、建设实施和服务运营，取得了良好的数字化转型成效。目前各大券商都在“围猎”数字化人才，中小券商应加大对人才的吸收和培养力度，构建起市场化激励机制，并为数字化人才提供充分的能力成长和发挥空间。

2.补短板，锻长板，寻突破

因受限于资本实力、业务资质、客群能力等，中小券商更应聚焦自身业务和资源禀赋优势，深度融合数字化手段打造业务核心竞争力。在补齐自身数字化短板基础上，找准数字化赋能业务的突破口，在相对来说门槛较低、投入产出比较高，可借助数字化手段创造差异化竞争优势的赛道，重点投入、重点发掘新的业务价值点，助力证券服务和产品创新，拓展数字化业务和商业模式，使数字化真正成为公司业绩增长的驱动力，实现良性循环。

例如，专注于财富管理和零售客户服务体系的中小券商，可以在数字化渠道、产品、投顾服务，以及数字化运营和买方投顾数字化体系方面重点发力，聚焦一些特定客群构建业内领先或者独具特色的数字化财富管理服务；专注于机构客户服务体系的中小券商，可以将机构交易、销售服务数字化优势最大化，打造极致、稳定的交易速度和处理性能，建设高效的投研能力输出方式，做好线上机构服务渠道建设，满足部分细分机构客群的需要，并逐步拓展到综合化机构服务。

具体来说，中小券商可以优先从能够提升零售和机构客户服务水平和客户体验、满足客户获得感，以及能够对业务和管理产生实实在在的科技赋能效果的方向入手打造数字化亮点，例如移动APP客户旅程分析和优化，一站式投顾全服务平台打造，数据驱动的客户画像、产品画像和精准营销体系建设，差异化线上投教和内容服务，数字化合规风控体系构建，数字员工智能运营拓展，经营管理驾驶舱服务公司决策等。数据治理作为数字化转型的基础和关键工作，应避免做成“空中楼阁”，结合市场营销、投资管理、风控合规等领域切实有效落地，并参照证券期货行业数据模型（SDOM），不断优化数据模型和数据标准，提升数据质量。

3.借外力，强管控，拓生态

中小券商自研能力较为薄弱，可以充分借助外部力量，采取外购成熟数字产品为主、自主研发为辅的方式，同时在细分领域适当进行自主研发寻求差异化突破，例如需要重点满足客户个性化需求，管理复杂且没有标准化解决方案的领域。

在项目级合作基础上，研究推进与技术公司、互联网企业、金融同业、科技联盟等建立全面战略合作伙伴关系，吸收合作伙伴在市场、技术、客户运营、生态建设等方面优势并转化为自身能力，构建起数字化应用、数字基建和前沿场景的共研、共建、共享机制，积极探索以客户为中心实现与其他行业数字化转型、新型网络消费、城市治理、数字货币等深度融合发展。借助生态力量赋能传统客户服务、经营管理、商业模式的创新和突破。

借外力的同时需要做到强管控。建设科学合理的数字化技术路线规划和架构管控体系，强化应用架构、数据架构、系统架构、安全架构管控，降低供应商众多、数据与接口标准不统一、系统竖井式建设等问题带来的影响，为加强业技融合、实施高质量的数字化转型提供强有力保障。