自2020年年底以来，从中央政治 局会议到北交所，专精特新被提到了前所未有的高度。在梯度培育体系下，中国涌现出一大批专精特新企业。然而，在欣喜的同时，我们更应该看到专精特新企业与全球隐形冠军的差距，只有正视差距，才能找到前进的方向。 专精特新企业，到底距离德国日本的隐形冠军还有多远？针对这个话题，我们特别邀请了三位专家在“冠军之道”系列讲座首场直播中，给予了探讨和碰撞，他们是： 祖林 《专精特新：中小企业的冠军之道》作者 柯银斌 《冠军之道：利基战略设计与实施》作者 林惠春 德国赫尔曼·西蒙商学院（中国）常设院长 现摘出精彩观点，以飨读者。 一、市场占有率： 走专精特新道路，成为全球冠军 企业要通过持续提高市场占有率，不断增强行业影响力，做到不可替代。 柯银斌：如果把专精特新企业，定位为 “ 专 精特新 ” 小巨人，一个最大的差距就体现在市场占有率上。 工信部“ 专 精特新”小巨人的申报条件是：产品市场占有率在本省第一。而德国赫尔曼·西蒙教授的定义是“全球前三”，你看这差距得差得多大！ 祖林：根据蓝契斯特法则，市场占有率是一个非常重要的指标，在充分竞争之后的成熟市场，进入第一梯队的最低市场占有率是26.1%；要稳定在第一梯队，市场占有率就要达到41.7%以上；达到最高垄断级别就要达到73.9%。 在竞争不那么充分、大家都有机会的市场，进入第一梯队的占有率目标值是19.3%。在一个竞争尚不充分、占有率分散的市场，判断某家公司是否进入市场的分水岭，就是占有率有没有达到2.8%。进入市场之后，被市场认可、会被同行当做竞争对手的占有率是6.8%，这个时候企业才有存在感；企业要对市场有影响力，占有率必须达到10.9%以上。 这里一共有7个台阶，每上升一个台阶，企业就离冠军更近一步，或者冠军地位就更稳固一点。专精特新是路径，全球冠军是结果，大部分专精特新企业还在奔赴全球冠军的路上。 二、 营收规模： 专精特新企业发展壮大大有可为 中国大多数“ 专精特新”小巨人、单项冠军企业营收在1～10亿之间，距离德日隐形冠军的规模相差较远，这既跟创始人的雄心壮志有关，又跟具体的战略选择有关系。 林惠春：按照西蒙教授的标准，隐形冠军的年销售额要在50亿欧元以下，在三四百亿人民币之间，德国的不少隐形冠军都是中大型企业。按照这个标准，中国还真找不出几家像样子的隐形冠军，而且到了这个量级，已经是名震天下，算是显形冠军了。 按照专精特新的逻辑，企业要先成为创新型企业，然后成为专精特新企业，再成为小巨人企业、单项冠军企业，最终发展为世界级领航企业。小巨人企业的规模是1亿到4亿之间，单项冠军的营收是在4亿以上，所以专精特新企业不一定是隐形冠军，但隐形冠军企业一定是由专精特新企业发展而来的。 柯银斌：我写过一本书《冠军之道：利基战略设计与实施》，“利基战略”要指以小的业务为起点，选择一个细分市场，然后再集中资源和力量进入，从一个又一个小的第一，逐步发展为更大的第一，最终成为全球冠军。 企业从小的市场起步，利基业务的选择非常重要，这决定企业否能成为冠军，以及营收规模的大小。 企业如何去选择利基业务？从六个维度思考：第一，产品范围：狭窄，在四位数行业（《国民经济行业分类》国家标准）以下；第二，市场容量：足够小，足够大；第三，技术特征：变革不太快，投资不大；第四，竞争角度：大的看不上，小的做不来；第五，需求特性：稳定且有一定的增长；第六，地域角度：全球范围内的通用性。 祖林：另外，专精特新企业要正确理解“多元化”，不少大一点的日本隐形冠军，几乎都是在遵循“技术专业化，产品、市场、客户多元化”的路径，企业的技术根基是牢固的，是坚持长期主义的，但应用场景会根据市场来进行调整。 三、战略定力： 告别拜金主义， 走向拜技主义、长期主义 虽然二者都是专注聚焦在细分市场，但专注的程度却不尽相同。 柯银斌：很多国内企业缺乏定力和耐性，专业化就做得很差，所以缺乏全球冠军。因为过去在转型经济的环境下靠胆量，东一枪西一枪照样能挣钱。 整体上说绝大部分企业是拜金主义者，不是拜技主义者，绝大部分是短期主义者，不是长期主义者，过去在转型经济下企业可以活下来、能赚到钱。但是在全国统一市场开始建设以后，这种思维就要彻底完蛋，不可能了。 中国专精特新企业一边喊着市场饱和，一边又对国际化视而不见。如果基于全球市场，要达到天花板不是一件容易的事情，足够企业干一辈子了。为什么中国企业家老是惦记这个事儿，是不是有天花板？是不是再找别的机会？这是缺乏战略定力的表现。 林惠春：日本有个词叫“一生悬命”，这一辈子就干这件事了，这就是日本人的观念。实际上德国人也一样，它几十年、甚至上百年都聚焦在一个品类或品种上。中国企业对自己的战略定位是不准确的，赚了点钱就想去干别的，所以缺乏定力。 日本还有一个词叫“一品入魂”，为了要做这个产品，把灵魂都要铸入进去。日本人在吃饭之前都要讲一句话：“感恩天赐，我要吃了”，为什么要讲这个？讲了以后心里平衡，其次味道也鲜美得多，这从侧面说明，做产品是要用心、入魂的。“一生悬命”和“一品入魂”，构成了日本隐形冠军的核心内涵。 四、 经营质量： 在人效和利润率上要下大功夫 虚胖还是结实，营收指标只是一方面，经营质量更重要。 祖林：不说市场占有率，因为这个数据很难评估，专精特新和隐形冠军相比，最大的差距体现在经营质量和企业管理的成熟度上。 经营质量涉及到营收、利润率和人效，我们只看人效和利润率，也就是人均年销售收入、人均年利润和利润率，这三个指标中日之间的差别非常大。 比如说在同一行业中，日本很多企业的人效几乎是中国企业的三倍以上。东京有一家做铅笔的企业，铅笔是一个低附加值产品，在中国人均年销售收入五六十万元人民币已经算不错了，但是东京这家企业的人效是140万，而且它设备非常陈旧，但是它把铅笔做成了文化产品。 另外一个就是利润率，专精特新企业本身营收规模不大，很多企业也只有三五个点、六七个点的利润率，而日本隐形冠军的利润率普遍在10%以上，不少都是20%、30%。全球知名自行车零部件提供商喜玛诺，现有员工11,600多人，营收为200多亿人民币，人效也将近200万人民币，2018年的利润率是22.5%，对于这么大体量的公司而言，这个数据是非常高的。 林惠春：德国一家企业叫卡尔蔡司，中国一家企业叫蓝思科技，这两家企业的规模都在10亿欧元左右，而前者的研发人员有484人，中国这家企业的研发人员有2156人，这个投入产出比是完全不一样的。 祖林：另外，我们有一些专精特新企业“傍大款”，依靠某一个国家级大客户就成为了全省第一、全国第一，这是很危险的。反观日本隐形冠军，他们非常重视客户数量和国际化程度，如果客户数量太少，在一个区域市场里成为了第一，这是不具备可持续发展能力的。 五、 国际化经营： 中国海外还有83%的市场 由于过度依赖中国市场，一些中国企业迟迟没有开启全球化道路，但这是大势。 林惠春：西蒙教授认为隐形冠军有三大支柱：第一是专注，第二是创新，第三就是国际化。现在中国市场规模扩大得很快，占全球市场规模的17%左右，是全球第一大市场，即使某家企业把中国市场全部都拿下，在国际市场中也只占到17%，如果缺乏国际化思维，专精特新企业将丧失83%的市场。 全球化是一个历史发展的趋势，尽管现在存在一些逆全球化的影响，但历史的趋势终究是不会变的，是不以人们的意志为转移的。 柯银斌：现在专精特新的相关文件，很少谈到国际化和跨国经营，但是隐形冠军企业却呈现出“高度国际化”的特点。 在全球化的条件下，跨国公司是企业生存发展的常态。在国际化背景下，不管企业愿不愿意，都在不同程度地国际化或者被国际化。所以，专精特新企业要成为全球冠军，就要加强跨国界经营能力的锻炼。 我观察到的是，中国企业缺乏两种能力：一是缺乏与东道国市场非利益相关者打交道的能力，即政府、 NGO、媒体、社区和宗教组织等等；二是缺乏与制定标准的国际组织打交道的能力，根据2019年的数据，在全球所有的国际标准中，由中国企业牵头制定的国际标准只占1.4%。所以，专精特新企业要加速弥补这两大能力。 （来源：企业管理杂志） 动态 观点 荣誉 |
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