乡镇政府管理创新案例（共五篇）

第一篇：乡镇政府管理创新案例

乡镇政府管理创新案例＊＊镇政府管理创新案例

一、实施背景

为切实转变工作作风，提高工作效率，增强干部职工的责任心和紧迫感，更好地服务群众，＊＊镇以干部作风建设年为契机，以增强为民服务本领和宗旨意识为目的，通过内强素质，外抓管理，创新政府管理体制，完善政府工作机制。一是通过学习农村实用技术，强化为民服务本领；二是在领导班子中实行领导值周制；三是在干部职工中实行了去向登记制度和“评定星级”制度；四是践行“三民服务”承诺，强化几项措施。

二、主要做法

㈠通过学习农村使用技术，强化为民服务本领，营造为民办实事的良好氛围。

1、学习对象：全镇所有镇干部职工及村定补干部。

2、学习任务：

⑴掌握脐橙种植或生猪养殖技术。

3、学习要求：

⑴全体干部职工高度重视此次学习活动，特别是党政领导带好头，以身作则，起到表率作用。⑵集中培训与跟班学习期间，坚持严格的考勤制度，严肃培训纪律，对无故缺课者，视为旷工、考勤、考核结果与年终奖挂钩。⑶学习对象认真做好学习笔记，领导小组不定期抽查个人学习笔记。

4、主要措施：

⑴成立了＊＊镇学习农村实用技术工作领导小组，切实加强此项工作的领导，确保不走形式、不走过场、抓出成效、抓出特色。⑵干部职工人手一册“实用技术笔记本”，边学边记，分阶段采取闭卷考试检验学习成果。⑶设立农村实用技术资料室，便以干部职工在业余时间多学习，在镇机关中形成一个良好的学习氛围。

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㈡在领导班子中实行领导值周制。

1、主要目的：

为增强领导班子成员的主人翁意识，增强党政领导的工作积极性和主动性，提升班子成员的领导能力和素质水平，经镇党政联席会议讨论，实行领导值周制

2、值周领导主要职责：

⑴协助镇主要领导主持本周全镇的各项工作。⑵主持周一的例会，并布置本周工作安排，提出工作要求。⑶督促本周各项工作的落实，未抓落实的要及时向镇党委书记汇报。⑷对群众来信来访进行接待，并协同分管领导进行及时处理。⑸督促镇党政办公室周日前拟出下周全镇工作安排并报镇主要领导审定。⑹下周一例会时总结本周工作情况，并移交有关工作给下周值周领导。

3、强化三个制度：

⑴例会制。每周一的8：40定时定期召开全体干部职工会议。⑵汇要制。每个党政领导在周五下午把本周的小结和下周工作要点写在统一印制的工作汇要上交镇党政办公室。⑶日志制。值周领导每天督促检查工作进展情况，并以日记的形式记录在统一印制的日志簿里。在每个星期结束时对完成和未完成的工作进行点评，写出值周感想，签名后移交给下一周的值周领导。

4、党政领导值周安排:

值周领导十月十一月十二月＊＊第42周(15日－19日)第51周(17日－21日)＊＊第43周(22日－26日)第52周(24日－28日)＊＊第45周(5日－9日)＊＊第46周(12日－16日)＊＊第48周(26日－30日)㈢强化组织纪律，端正干部作风，实行干部动态管理去向登记制度。

1、镇干部职工实行每天去向登记制度。在去向栏内注明到哪里、干什么及返回时间，未及时登记的视为旷工处理。若确实忘记登记必须在晚上9：30分前电话通知党政办公室补登。

2、为确保干部动态管理的实效性，建立不定期抽查制度。抽查本着实事求是的原则，被抽查人员如实回答抽查事项，抽查采取不定期抽查方式，由党政办公室负责每个月抽2次并记录在案，镇主要领导随时抽查。

3、所抽查的动态与事实不符，脱岗在家或离开本镇范围的每次罚款50元，并向镇主要领导说明原因。

4、对抽查有抵触情绪的给予诫勉谈话，坚持不改正错误的在全镇进行通报批评，并写出书面检查，情节恶劣并造成不良影响的给予待岗处理并建议调离。

5、干部去向登记作为考勤的一项重要内容，直接与年终奖金相挂钩．

㈣强化领导干部办事能力，开展评比“五星”活动激发干部干事热情。

1、评比“五星”对象：全体镇干部职工。

2、评比“五星”内容及标准：

⑴学习星：能自觉学习党和国家的各项方针政策、法律法规，学习有关的业务知识，圆满完成党委政府和上级部门安排的学习任务。⑵业务星；业务过硬懂政策有技术，能应付各种复杂情况，在本部门、本行业成为技术标兵。⑶遵纪星：能模范遵守党纪国法，遵守本行业及党委政府制订的各项规章制度和要求。⑷廉洁星：遵守廉洁自律各项规定，吃苦在前，享受在后，自觉接受党员群众监督，公道正派，清正廉洁。⑸勤政星：具有强烈的事业心、责任感，关心群众，艰苦创业，甘于奉献，真心实意为农民群众办实事、办好事，能够把党的方针政策同农村实际相结合。

3、评星办法：

⑴成立由党政领导、干部职工、村干部及离退休干部组成的评星委员会，负责评星活动的具体实施。⑵实行每月授星制度，对照评星标准，对符合条件的给予授星。⑶年终根据干部职工的得星多少作为公务员考核的一项内容。对获星多的个人列为镇党委向上级组织部门推荐和提拔重用的依据及年终评优评先的对象；对获星少的给予诫勉谈话及扣发年终奖等措施。㈤践行“三民服务”承诺，强化几项措施，转变干部工作作风。

1、优质服务“五个一”。

“一张笑脸”，热情欢迎办事群众，做到生人熟人一样热情，干部群众一样尊重，闲时忙时一样周到，事项多少一样负责；“一杯茶水”，让群众有亲切感，回家一样舒服；“一张凳子”，让远途而来的群众得到充分的尊重，拉近彼此距离；“一张名片”，热情解决办事群众联系不便的问题；“一本意见簿”，热情欢迎群众提意见，接受群众监督。

2、五个事项办理制度。

一是首问负责制，坚持谁接待，谁负责，谁答复；二是采取限时办结制，即办理业务限时五分钟办结，其它业务按规定时间受理；三是层级负责制，分管领导为督办责任人，部门负责人为具体责任人；四是电话接访制，发放工作明片，对咨询电话实行热情解答；五是跟踪问效制，全程跟踪督促事项办理落实情况。

3、公开亮明身份制度。

要求工作人员工作期间佩戴工作证，主动接受群众监督，使自己的一言一行始终处于群众监督之下。同时在每个职能部门门口上墙工作人员照片、姓名、联系电话、服务类别等，便于群众联系工作。

4、公开服务监督举措。

设置投诉电话随时接受群众的监督，对吃、拿、卡、要等现象，一经发现严肃查处。（举报电话：-）

5、群众求助销号办结制度。

＊＊镇政府建立＊＊镇职能部门群众求助销号办结制度。为使群众反映求助的事项得到有效及时的办理，进一步拉进与广大群众的距离。主要做法是：⑴受理交办群众反映求助事项实行分口接待，当口处理。即由各职能部门做好接待，登记好群众求助事项销号办结登记薄并及时解决处理。⑵办理机制①建立“层级责任制”。处理群众反映求助的事项，分管领导为督办责任人，职能部门负责人为具体责任人，对问题处理实行层级负责制。②建立“首问责任制”。首位接待干部为群众求助事项的第一责任人。反映求助事项不用属分管业务内的协同群众全程办理。③建立“跟踪问效制”。由镇党政办负责对各职能部门在处理群众反映求助方面的全程跟踪问效。并及时将其工作情况报镇主要领导。④建立“限时办结制”。对群众反映求助的事项，能够及时办理的应当立即办理，不能及时办理的，属镇级审批处理的在3天内处理好，属县级审批处理在6天内处理好。⑶保障措施①建立“适时调度制”。对需要综合各部门、单位协调解决的事项，党委政府及时召开调度会，协调各方处理落实问题。②建立“督查通报制”。镇党政办将每半月对群众求助事项办理情况进行督查，并在全镇通报。对落实处理没行动、效果差的予以通报批评。⑷奖惩办法①镇党委政府对群众反映求助事项落实处理较好的部门和个人予以表彰通报，对为民服务不力、群众反映较差的部门和个人进行诫勉谈话，直至进行组织处理。②各职能部门是党委政府服务群众的重要窗口，工作人员工作期间迟到、早退、态度生硬、办事不力且群众意见较大的干部给予扣除当月相关补助，屡教不改的建议调离。

三、基本成效及社会反响

通过创新一系列的政府管理制度和工作机制，全镇的各项工作开展得如火如荼，干部职工的工作热情空前高涨，既提高的工作效率，老百姓又得到了沉甸甸的实惠。据反映，大多数群众能更快更直接的反映具体问题了，解决问题的效率较以往亦有大幅度的提升。同时，党政领导在新的工作机制中也提升能力素质和业务水。今后＊＊镇将进一步加大深化改革力度，把各项工作落到实处，促进当地社会经济发展和推动各项事业进步。乡镇政府管理创新案例责任编辑：飞雪 阅读：人次

第二篇：基本理论以绩效管理推进乡镇政府管理创新论文

乡镇是国家设置的一种地方行政建制，乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府，直接面对亿万农民，其管理具有直接性、复杂性和特殊性。党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会大局，必须始终作为全党工作的重中之重”，这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向，更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此，在我国乡镇政府推行绩效管理，其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。

一、我国乡镇政府管理现状

我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立，国家为了能够最优化农村资源，成立了政社合一的人民公社，维护农村的稳定，是我国在农村的基层政权。随后，国家决定改革人民公社体制，恢复乡镇建制，建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连，乡镇政府的管理也举步维艰，内部组织管理和外部治理都充满挑战。

1、乡镇政府机构臃肿庞杂，供养人员过多

“麻雀虽小，五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下，不管地域多大，人口多少，都片面追求和上级政府机构设置的对口，设置全套的机构组织，导致机构臃肿，人浮于事。有关统计显示，我国目前共有乡镇政府4万多个，总财政供养人员有1280万人，平均每个乡镇接近300人，按照中央和乡镇结构改革的要求，要精简近100人。机构臃肿，人员庞杂导致财政支出增长超负荷，财务债务责任不明，终将影响管理工作的开展。

2、乡镇政府职能不清，缺位错位现象严重

“上面千条线，下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面：传达上级政府的政策法规，执行上级指令和本级人大决议；推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展；为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明，做了许多不该做的事，承担了过多的部门职能，使得乡镇政府行政效率低下，服务缺位和职能错位现象严重。

3、乡镇政府危机严重，缺乏有效的财务监督

财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多，对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能，但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政，更有人不敷出的乡镇政府沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目，搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足，引起了广大乡镇居民的不满。

4、乡镇政府公共服务能力欠缺，人民满意度下降，与人民矛盾日益突出

公共服务能力的大小是衡量一个政府效率高低的重要标志。然而严重的财政负担，农民交上来的钱基本上花在了供养人员的身上，乡镇在经济发展和社会文化建设方面的资金严重不足，农民迫切希望政府能改善乡镇生活环境和公共基础设施，可总是事与愿违，钱花了却看不到效果，民众的不满导致干群关系紧张，并将出现的问题归结为乡镇干部的腐败无能，严重影响政府工作人员的形象，信任危机空前，政府与人民之间的矛盾日益突出，严重影响了基层政权的稳定。

二、乡镇政府推行绩效管理的必要性

对绩效管理最简单的解释就是最小的投人获得最大产出的过程，并在此过程中，寻求经济、效率和效益。政府绩效管理是顺应时代变化的要求，基于政府职能转变以及解决财政危机的实践中发展起来的。它以公共选择和新制度经济学作为理论支撑，以服务、社会、公众、市场作为基本的价值取向，不仅仅是管理主体和范围的扩大，更是公共生产力提高的彰显，是我国正在进行的效能建设的诊释。乡镇政府地位和职能的特殊性以及目前所暴露出的行政成本高、行政效率低等问题，都表明绩效管理是提高政府效能的必然选择。

1、有利于乡镇政府机构改革

当前各乡镇政府在机构改革方面虽然都进行了有益的尝试和探索，但始终都没能走出精简一膨胀一再精简一再膨胀的怪圈。出现问题的原因就在于改革不到位，没有与改革相匹配的制度来保证改革的完成。在新的时代背景下提出政府绩效管理，成为一剂良药，给乡镇机构改革带来了新的希望。绩效管理不仅强调乡镇机构改革所要达到的目标，同时注重改革过程中的检查和控制，利用有效的工具和手段来衡量机构改革的效果，这样一种规范与机制相统一的控制，为乡镇机构改革提供了保障与支持。

2、有利于乡镇政府职能转变

根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》规定乡镇一级政府的7条职责权限中，主要体现的是“执行、保护、保障”职能，各级乡镇政府都在向有限型和服务型政府转变。乡镇政府引人绩效管理，以政府该做什么、如何做作为立足点，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目的指向，理顺政府与社会的关系，政府的职能止步于社会起作用的领域。乡镇政府集中精力做好“执行、保护、保障”工作，实现全能政府向有限政府的转变。职能缺位向补位的靠拢，错位向本位的回归。

3、有利于建立合理科学的乡镇绩效财政体制

实行税费改革以后，乡镇政府的财政来源受阻，使得人不敷出的财务状况更是雪上加霜。乡镇政府引人绩效管理，在公共预算和公共理财观的指导下，运用绩效预算方法和目标管理手段，对乡镇政府的财政进行源头控制，并建立起一套完整的绩效预算、绩效评估、绩效审计的乡镇绩效财政体制，公开财政支出项目，透明乡镇政府，接受群众的监督，让人民清楚了解国家的资金和自己的积蓄何去何从，以此来解决乡镇政府的财政危机和信任危机。

4、有利于提供高效的公共服务，改善乡镇政府和居民的关系

为乡镇居民提供公共服务和公共产品是乡镇政府的基本职能。但目前乡镇生活水平低，公共基础设施不完善，科教文卫等公共事业均远远落后于城市地区，居民寄希望于党和政府带领他们过上幸福生活。乡镇政府绩效管理则将满足农民需要置于首位，并将政府与农民的关系由管理与被管理转变为公共服务的提供者与消费者的关系，由不平等关系转变为平等合作的关系，并由政府控制农民转变为农民监督政府，这样也就必然极大地增强政府的效能，提升乡镇干部形象，改善乡镇政府和居民的关系。

三、以绩效管理推进乡镇政府管理创新的路径

乡镇政府是国家权力在乡镇的触角，其能否高效运转直接关系到国家的稳定与安宁。将绩效管理运用到乡镇政府，帮助乡镇政府进行改革机构，转变职能，解决财政危机，提高公共服务能力，用绩效管理推进乡镇政府的管理创新，对提高乡镇政府的行政能力，建设效能型、有限型、廉洁型、服务型乡镇政府具有重要意义。

1、强化绩效管理意识，推进乡镇政府机构改革，建设效能型乡镇政府

乡镇政府机构改革是一个系统工程，机构改革以后人员如何分流、撤销部门的职能如何合并、新增部门职能如何落实成为乡镇政府机构改革难以彻底的问题所在。过去的乡镇政府机构臃肿，人员庞杂，机构改革是一场效率大仗，触及了许多人的切身利益，他们抵触机构改革。因此，强化绩效管理的意识，加大对绩效管理的宣传力度，使绩效管理的理念深入人心，使人深刻了解到政府绩效管理在节约行政成本、提高行政效率方面的重要作用。诸如机构改革后的人员分流问题，可根据绩效综合考评结果决定人员是提前离岗、提前退休还是分派到村里或其他部门；对新增部门的职能也可以根据绩效评估指标来界定。这样，乡镇政府改革就能顺利进行而不再会有后顾之忧，使乡镇政府向效能型政府转变。

2、运用绩效评估指标，推动乡镇政府职能转变，建设有限型乡镇政府

乡镇政府绩效是履行自身职能的表现，而绩效评估的指标需要根据乡镇政府的职能来设定。我们首先应该界定乡镇政府的职能是什么。在行政体制以前，乡镇政府承担了所有的经济、政治和社会职能，行政行为杂乱又无效率。运用绩效评估的指标来推动乡镇政府职能的转变，具体来说，就是把社会管理与公共服务作为绩效评估的主要能容，并以此为依据来设定评估指标，加强各评估指标之间的系统性和协调性，因地制宜，根据不同乡镇地域之间的实际情况，建立多元化的绩效评估指标体系，这样，运用科学的绩效评估指标进行有效地绩效管理规范乡镇政府的行政行为，推动乡镇政府的职能转变，使乡镇政府履行正确的行政职能，努力向有限型政府转变。

3、加强绩效管理规范，建立乡镇政府绩效财政体系，建设廉洁型乡镇政府

我国大多数乡镇政府的财政系统都是不规范的系统，公款私用，乱立税目的现象十分严重，债台高筑，财政压力大使得社会公共事业无法顺利进行。这是因为没有相关的法律对乡镇政府的财政进行有效的监督，也没有一套完整统一的财政运行规范。虽然乡镇政府结合当地的实际情况对提高乡镇政府绩效进行了有意的探索和尝试，但取得的效果并不明显。加强绩效管理的规范，就是从法律上明确绩效管理的地位和作用，并通过立法明确绩效管理的程序，建立乡镇政府的绩效财政体系，包括绩效预算、绩效支出、绩效审计，把乡镇政府的财政体系规范化、程序化、透明化，有效解决乡镇政府的财政危机，提高乡镇政府的财政效率，努力把乡镇政府建设成为廉洁型的政府。

4、加强绩效评估结果运用，提高乡镇政府公共服务能力，建设服务型乡镇政府

绩效评估不是目的，将绩效评估的结果作为改进工作的依据才是最终的归宿。乡镇政府运用绩效评估的方法获得评估结果，反映出的不足和问题就是乡镇政府努力的方向。充分利用绩效评估的结果，就要求乡镇政府要完善信息反馈机制，将评估结果及时反馈到相关部门和个人，并与个人晋升和奖惩机制相结合，客观公正的反映出公共服务的质量，并将此作为乡镇政府绩效评估的重要依据，与奖惩机制、选人迁任相结合，让乡镇政府无空可钻，提高服务质量，强化为人民服务的意识，努力把乡镇政府建设成为服务型政府。

第三篇：以绩效管理推进乡镇政府管理创新

以绩效管理推进乡镇政府管理创新

我国乡镇政府目前存在机构臃肿、供养人员庞杂，职能不清、财政危机严重，人民满意度下降等问题，与人民的矛盾日益突出。政府绩效管理以其自身的科学性和高效性，为解决我国乡镇政府的种种问题带来了希望。通过强化绩效意识，运用绩效评估指标，加强绩效规范和评估结果的运用来解决乡镇政府目前存在的问题，把我国乡镇政府努力建设成为效能型、有限型、廉洁型、服务型政府。

乡镇是国家设置的一种地方行政建制，乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府，直接面对亿万农民，其管理具有直接性、复杂性和特殊性。党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会大局，必须始终作为全党工作的重中之重”，这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向，更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此，在我国乡镇政府推行绩效管理，其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。

一、我国乡镇政府管理现状

我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立，国家为了能够最优化农村资源，成立了政社合一的人民公社，维护农村的稳定，是我国在农村的基层政权。随后，国家决定改革人民公社体制，恢复乡镇建制，建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连，乡镇政府的管理也举步维艰，内部组织管理和外部治理都充满挑战。

1、乡镇政府机构臃肿庞杂，供养人员过多

“麻雀虽小，五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下，不管地域多大，人口多少，都片面追求和上级政府机构设置的对口，设置全套的机构组织，导致机构臃肿，人浮于事。有关统计显示，我国目前共有乡镇政府4万多个，总财政供养人员有1280万人，平均每个乡镇接近300人，按照中央和乡镇结构改革的要求，要精简近100人。机构臃肿，人员庞杂导致财政支出增长超负荷，财务债务责任不明，终将影响管理工作的开展。

2、乡镇政府职能不清，缺位错位现象严重

“上面千条线，下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面:传达上级政府的政策法规，执行上级指令和本级人大决议;推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展;为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明，做了许多不该做的事，承担了过多的部门职能，使得乡镇政府行政效率低下，服务缺位和职能错位现象严重。

3、乡镇政府财政危机严重，缺乏有效的财务监督

财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多，对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能，但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政，更有人不敷出的乡镇政府财政沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目，搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足，引起了广大乡镇居民的不满。

4、乡镇政府公共服务能力欠缺，人民满意度下降，与人民矛盾日益突出

公共服务能力的大小是衡量一个政府效率高低的重要标志。然而严重的财政负担，农民交上来的钱基本上花在了供养人员的身上，乡镇在经济发展和社会文化建设方面的资金严重不足，农民迫切希望政府能改善乡镇生活环境和公共基础设施，可总是事与愿违，钱花了却看

不到效果，民众的不满导致干群关系紧张，并将出现的问题归结为乡镇干部的腐败无能，严重影响政府工作人员的形象，信任危机空前，政府与人民之间的矛盾日益突出，严重影响了基层政权的稳定。

二、乡镇政府推行绩效管理的必要性

对绩效管理最简单的解释就是最小的投人获得最大产出的过程，并在此过程中，寻求经济、效率和效益。政府绩效管理是顺应时代变化的要求，基于政府职能转变以及解决财政危机的实践中发展起来的。它以公共选择和新制度经济学作为理论支撑，以服务、社会、公众、市场作为基本的价值取向，不仅仅是管理主体和范围的扩大，更是公共生产力提高的彰显，是我国正在进行的效能建设的诊释。乡镇政府地位和职能的特殊性以及目前所暴露出的行政成本高、行政效率低等问题，都表明绩效管理是提高政府效能的必然选择。

1、有利于乡镇政府机构改革

当前各乡镇政府在机构改革方面虽然都进行了有益的尝试和探索，但始终都没能走出精简一膨胀一再精简一再膨胀的怪圈。出现问题的原因就在于改革不到位，没有与改革相匹配的制度来保证改革的完成。在新的时代背景下提出政府绩效管理，成为一剂良药，给乡镇机构改革带来了新的希望。绩效管理不仅强调乡镇机构改革所要达到的目标，同时注重改革过程中的检查和控制，利用有效的工具和手段来衡量机构改革的效果，这样一种规范与机制相统一的控制，为乡镇机构改革提供了保障与支持。

2、有利于乡镇政府职能转变

根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》规定乡镇一级政府的7条职责权限中，主要体现的是“执行、保护、保障”职能，各级乡镇政府都在向有限型和服务型政府转变。乡镇政府引人绩效管理，以政府该做什么、如何做作为立足点，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目的指向，理顺政府与社会的关系，政府的职能止步于社会起作用的领域。乡镇政府集中精力做好“执行、保护、保障”工作，实现全能政府向有限政府的转变.职能缺位向补位的靠拢，错位向本位的回归。

第四篇：政府行政管理案例

政府行政管理

案例：

1. 去年以来 ，贵州省织金县在贯彻落实 《党政领导干部选拔 任用工作条例》中 ，积极采取措施 ，完善选人用人机制取得较好成效。该县主要采取了七项措施 。一是对拟提拔人员实行民主推荐，对民主推荐达不到 ２／３ 的不予列为考察对象。二是运用问卷调查 、个别走访 、个别谈话等形式，深入了解拟提拔人员在工作、生活、社会交往和家庭关系等方面的情况 ，对群众反映大的暂缓提拔。三是对拟提拔人员除在相关媒体进行一周公示外 ，还 要由县纪委常委会审核，未经审核的不能提交县常委会票决。 四 对拟提拔人员实行县委常委会票决制，同时邀请县人大 、政协领导成员参加 ，对得票数达不到２／３的 ，不予提 拔。五是建立 “谁考察 、谁负责 ”的考察责任制，明确考察者的职责和失察者的责任。六是 对拟提拔或交流 、轮岗人员 ，由县纪委、县委组织部共同下发审计委托书 ，委托审计部门进行任期经济责任审计 ,做到 “拟提先审 ，审后再提；有离必审 ，审后再离 ；在任也审，审后 价 ”，对审计中发现有严重违纪违法问题的暂缓任命。 七 在任命前，由县纪委 、县委组织部对拟提拔人员进行任前教育 ，并签订廉政承诺书和进行廉政宣誓。截至今年４月，该县共对４５名拟提拔人员进行了任前教育.

2.乡党委书记、纪委书记因聚众打麻将被免职，市委办、市局级部门多名科级干部、办公室主任因公文运转不力或被免职或被责令停职检查„„昨日，记者从（四川省）巴中市效能办获悉，巴中市在行政效能建设中逗硬较真：自6月以来，该市已有12名干部受到处理，其中有10人被免职，两人被停职，并通报全市。一系列免职、停职事件的发生，在该市引起了极大震动，以整顿工作作风为重点、以提高机关行政效能为目标的行政效能建设正在巴中市全面开展。

案例分析：

党的十七大报告指出：“坚持正确用人导向，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则选拔干部，提高选人用人公信度。”这对干部选用工作提出了新的要求。报告指出了关于选拔任用干部过程中应该考虑的因素，只有干部队伍的质量上去了，干部才能在自己的岗位上做好本职工作，从而为我国的现代化建设注入强大动力。那么，如何才能提高选人用人的公信度呢？

一 要选用德才兼备的干部

要选用政治上过硬同时又有本事的干部。德，什么时候都是第一位的。无德有才的人，可能使用一时，但不可能使用一世。不能为了一时的发展，而只求才不求德。但有德无才也不行。发展是党执政兴国的第一要务。一个不能推动科学发展的人，不会得到群众的拥护。作风是德的外在表现。作风不好，凡事首先想的是自己，凝聚不了人心，形不成发展合力。现在，一些干部就是因为作风不实，工作上规划不周密，方法不科学，上马了一些不切合实

际的工程和项目，给群众造成了严重损失，也损害了党的形象，对作风漂浮的干部，不能重用。

德才兼备的干部必是真抓实干的干部。干，有实干巧干，也有蛮干瞎干。实干使群众得惠，蛮干只使个人得利。群众拥护的是巧干实干，反对的是蛮干瞎干。要把贯彻落实科学发展观的实干者重用起来。选人用人时，要看科学发展，不要看一时发展，更不能单纯地看发展速度、一时效果，要听群众的反映。选人要选真抓实干的，用人要用科学发展的。要把工作出色、踏实干事的老实人提拔起来。把更多的眼光投向那些在艰苦环境和岗位上做出政绩的干部，保证那些扎实干事的老实人，能够被推荐上来，选用起来。树立让干事的干部受重用的用人导向。

选用干部要注重其一贯表现。人都有自己为人处事的原则。那种不为己，只为群众考虑的，是要重点考察的对象；那种提拔前“夹着尾巴做人”，提拔后目空一切的人，要严加注意，不要被他们的表象所蒙蔽；那种只为己，而不为群众考虑的人，不管什么时候，都不能起用。要选用有位无位都有为的干部。有的干部，有位也好，无位也罢，是能干什么就干什么，有位没位一样干。而有的干部，没位时“大干”，有位时则不干。对于干事态度不同的干部，要加以识别。要选用台上台下都能干的干部。台上台下一样干并且干得好的干部，是组织部门应关注的。

二 要倾听群众的意见

要注意听取群众的评价。不管是什么样的干部，都生活在群众中，其思想先进不先进，工作出色不出色，工作作风好不好，人民群众看在眼里，记在脑子里。离开群众，提高用人公信度，只能是空谈。选人用人要以群众的基本评价为基础，群众反映好的，认真考察，放手使用；反映差的，慎重使用。有的干部有事没事爱找领导，大事小事都想让领导知道。谁干事比较实，谁专门来虚的，上级领导可能不太清楚，但人民群众心知肚明。要提高选人用人公信度，就不能只选领导喜欢的，而要关注那些不事张扬、真抓实干的干部，让群众来评价所选用的人。选用干部，有群众基础，公信度就高，反之公信度就低。

要拓宽群众参与的渠道。有的工作，群众不是不愿参与，而是没有参与的渠道。在用人上，有时领导定了之后，公示几天，走走过场。不管群众愿意不愿意，所公示的人有没有能力，都能走上既定岗位。这样做，时间长了，次数多了，群众知道反映不反映一个样，也就多一事不如少一事了。如果群众的意见真正能够得到重视，落到实处，干部也就不会先跑一步，而是先干一步了。所以一定要拓宽群众参与的渠道，落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权。

要让群众公认真起作用。有时会碰到这样的问题，群众反映好的干部，却不是领导中意的干部。领导中意的干部，群众又“不感冒”。用谁不用谁，到底是领导说了算，还是以群众公论为取舍，是公信度高不高的关键所在。如何解决好这个问题，我认为，当领导和群众的意见一致的时候，一定能够选出人才；当领导和群众的意见相左的时候，一定要让群众的意见起主导作用。实践充分说明，群众信任的人，能够得到重用，公信度就高。群众信任的人，

得不到重用，公信度就不高。必须切实改变以领导喜好为用人标准的做法，积极推进干部人事制度改革，实行缺位时公示，选用前预告，推荐时署名，考察时真实，任用时权衡，上岗前试用，以选出最符合岗位要求的人选。

三 要严把选人用人关

要把好署名推荐关。提高选人用人公信度，就要把好源头关。实行推荐署名制度，就是要把推荐的权利和承担的责任统一起来，使推荐者对推荐对象作充分了解，仔细考虑其长处与缺点，考虑推荐谁不推荐谁，是以德才推荐还是以利推荐。要规范推荐内容。每次推荐，要把岗位需求、任职条件、推荐要求及时间期限公示于众，使推荐者能够有的放矢，做到以德才推荐，不以利推荐，把真正符合条件的人才推荐上来。要实行“阳光推荐”，把推荐者的基本情况和被推荐者情况都公示出来，让群众了解推荐过程和推荐结果，接受群众评议。使组织部门在评议中比较，在比较中选择。要延长推荐责任链条。推荐者所推荐的人，一旦被组织部门所选用，在任期前两年，推荐者要承担责任，不能“一推了之”。既然敢于推荐，就要敢于负责。保证所推荐的人，在一定期限内不“生病”，不出事。

要防止干部带病提拔。一个人表现怎样，不但要听其言，更要观其行。要看他对群众的态度和感情，看他工作的出发点是不是为人民。对群众态度好，能够为群众服务，政治素质就高；为个人升迁、搞政绩工程，政治素质就不高，就不能选用这样的人。对于群众有反映的拟提拔对象，不论问题大小，性质怎样，在搞清楚以前，不要轻易作出定论。要善于从小问题中发现苗头性、倾向性问题。不能因为是小问题而置之不顾。有的干部，大问题没有，小问题不断。他们信奉“小节无害论”。干什么都无所谓，这种“游戏人生”的态度，其实更能反映出他的真实面目，也是组织部门需要谨慎使用的人。

要追究任用失职行为。用人不当，造成失误，要追究推荐者的责任。用人失误要分清是推荐前就“有病”，还是上岗后才“生病”。对于推荐前就“有病”的，要查推荐人是事先不知，还是知情不报。对事先不知、以“健康人”推荐的，除给予党纪处分外，还要限制推荐人以后的推荐；对于明知“有病”，仍然推荐的，要查明其推荐的动机，取消其推荐资格。要追究考察者的责任。对干部问题，考察人员在考察期间，没有发现，或者发现了未向组织反映，要给予考察人员以党内处分。要追究决策者的责任。虽然选人用人决策是依据考察材料作出的，但是也说明决策者掌握情况有失误，没有真正了解所选的对象，也要承担相应的责任。

以上就是在选拔任用干部时需要注意的问题，只有这样，才能提高干部的公认度，保证国家干部队伍的纯洁与高效，才能保证现代化建设的顺利进行。

第五篇：管理制度创新案例

管理制度创新案例分析--黎明集团公司

近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。

一.基本情况、工作原则、步骤

黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。军转民时期，在特定的历史条件和生存条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。为了适应客观环境的变化和企业发展的需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过调整整合，集中力量实行专业化发展；对非主业单位，通过改制，成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成为真正的市场主体，放开手脚谋求发展。经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。

在精化分工、主辅分离的工作中，黎明公司坚持以下基本原则：

1、军民分线，主辅分离；资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。

2、航空产品能力调整，坚持从行业发展的全局利益出发，坚持专业化与系统化相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。

3、辅业单位与母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。

黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施：

第一步，军民分线。通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。

第二步，主辅分离。通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。

二.主要措施、实施效果

(一)航空主业能力的整合

1、军民分线

军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制的局面，促进了军民品生产的发展。

2、确立核心技术专长打造专业化研制体系

1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联系的专业化制造中心。重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。

在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员

定编的基础上，实行全员下岗后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。2001年黎明公司实现销售收入13。62亿元，其中航空产品收入9。76亿元，同比增长50%；转包创汇达到1，139万美元。今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%；转包创汇1，560万美元，同比增长37%。

(二)主辅分离改制

1、改制的基本模式

整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。

带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿金，根据中介机构的评估价值，按照1：1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。

员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务合同。

2、改制的基本做法

做法之一：主辅分离与建立现代企业制度紧密结合，分离与改制同步推进。赋予改制企业以组织形式上的公司制和独立的法人地位。在主辅分离的工作中，黎明公司不是把辅业单位简单地从母体剥离出去，而是把分离与改制紧密结合，使分离后的辅业单位能够按照现代企业制度的要求，实现了产权清晰、责权明确、管理科学。

目前，完成改制的11个单位，经过重组登记注册为黎明新叶服装有限公司等8

个有限责任公司企业。在平等竞争的原则下，既为内需服务，又为社会服务，成为独立的市场竞争主体。

做法之二：坚持企业员工持股和国有资本退出策略，建立产权明晰、股份多元的资本结构。

为了赋予分离后的辅业单位以全新的机制，在改制的方案设计中，坚持职工个人持股和国有资本基本退出的原则。目前，改制企业形成了以职工个人股为主要成分，职工储备股和国有法人股为补充的股权结构。

职工个人股是改制企业股本结构中占比例最大的股份。其形成的渠道是：参与改制的原辅业单位职工，在与黎明公司终止劳动合同的前提下，根据国家的有关政策规定，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。另外，对改制企业的经营者根据改制前的经营业绩，给予以一定额度的奖励股份，形成职工个人股。

经营者及其群体岗位期权股。为改制企业经营者及其群体按照岗位责任与风险大小配置占总股本一定比例的岗位期权股。经营者群体在任期内享有分红权。经股东会决议，持有者在行权可按规定价格出资认购，认购后的期权股产权归个人所有。

职工储备股。改制企业员工以个人经济补偿金置换国有资产的剩余部分，由集团公司工会职工储备股管理委员会用可自行支配的工会经费1：1认购，形成职工储备股。根据同股同权的原则，职工储备股参与企业的股利分配，同时也承担相应的经营风险。工会经费参与改制企业资本经营，即可获得投资收益，又为国有资本退出辅业经营开辟了新的通道。经股东会议通过，企业职工可以用个人股分得的红利或出资认购职工储备股，形成个人股份。

做法之三：为改制企业“减负、瘦身”创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营情况有一个明确的结论，在改制前做到账物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的

负担，改制前离退休的人员不参加改制；为距离法定退休5年之内的人员办理内部退养手续；为长期病休人员办理病退手续；以人员以及抚恤人员均由黎明公司接管，其费用均由黎明公司承担。

做法之四：坚持建立规范的企业法人治理结构，培养员工的股东意识。

辅业单位改制企业自我约束，自我发展的重要前提。改制企业法人治理结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。做法之五：建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。

做法之六：在平等竞争前提下，集团公司以内需市场扶持改制企业的发展。

改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团公司内需市场服务的资格。

改制企业以集团公司内需市场的支持为基础，逐步向外部市场拓展。目前，除了新航运输有限公司外，新叶服装有限公司、新艺印刷限公司、通用机械制造有限公司的内外部市场份额比例基本相当；新科建业有限公司、房屋开发有限公司这两个改制企业的销售收入大部分来自外部市场。2002年，新科建业有限公司1,800万元的销售收入中有1,700万元来自外部市场。

做法之七：建立健全科学管理机制，为企业发展提供动力。

在改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度，劳动保险制度，分配制度，党群组织工作都做了基本规定。在改制企业挂牌的同时，规范建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以及管理制度的规定约束自

己的行为，使改制企业呈现了勃勃生机。改制后的企业在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新叶服装有限公司注册资本50万元，在新体制下通过3年的经营资本年增值2～3倍，销量收入从不足百万元，发展到今年的七百余万元，生产设备全部更新，职工收入稳定增长。

做法之八：建设综合工业园区，为辅业单位发展创造条件。

为了使改制后的辅业单位拥有良好的经营场所和发展空间，黎明公司计划建设综合工业园区，作为黎明航发集团的非航空产品生产和综合性服务企业的生产经营基地。将改制后的有关集团成员企业从黎明公司内搬迁过去，为其提供面向市场对外发展的良好环境。黎明综合工业园区的建设已经取得当地政府的大力支持，预计2003年底竣工。

经过3年多的改制运作，共分流安置人员五千多人；改制企业资本达到八千余万元。改制后的企业作为黎明航发集团的成员企业与母公司脱离了行政管理关系，建立了以产权和经济联系为纽带的市场经济关系，得以放开手脚，实现自主经营、自我发展。

3、几点体会

第一，主辅分离是国企改革的必然选择，是在市场经济条件下，国有企业为促进生产力和生产关系适应市场经济发展要求的战略措施。通过分离，实现了国有资本有进有退，使企业资源得以优化组合，精干了主业，增强了母体的核心竞争能力；另一方面辅业单位脱离母体后，成为资本多元的市场竞争主体，能够按照自身特点和市场环境选择和建立新的管理运行机制，有利于企业的发展。

第二，实施主辅分离要把握战略时机，用系统工程的思想积极稳妥地推进，减少机会成本和时间成本，支付必要的改制成本，为改制企业“减负、瘦身”使改制企业具有独立发展的能力和基础。在市场竞争的原则下，母体以内需市场对改制企业进行扶持，职工心态稳定，收入有保障，不是甩包袱而是双赢。

第三，改制要讲政治，加强改制过程中的思想政治工作，从转变观入手，实施一

把手工程，不等不靠、勇于探索。要向职工宣讲改制的积极作用以及与建立现代企业制度的有机联系，干部带头参加改制，让职工明明白白地参加改制，做到改制的不下岗，资本人格化。这种改制的方式，探索建立了国有资本从辅业退出的绿色通道，符合十五大提出的“有进有退，有所为有所不为”的国企改革要求。

第四，改制要寻找与运用一个工具，即：既能够对应宏观政策，又能够结合国有企业实际，在特定层面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司寻找到的改制工具就是：“整体剥离，带资分流，员工持股，内需扶持”的基本模式。近年来的改制操作中，虽然每个企业有不同的特点，但是基本的规则是一样的。在这一模式下，打通了国企改制最关键的问题，也是标志性的问题——产权制度、劳动制度转换的解决途径。在国家利益、职工利益和改制企业的利益和改制企业的利益三者利益关系上，得到了相对公正的处理。

第五，辅业从母体分离后由行政隶属关系，转变为投资关系或市场化的经济技术协作关系，培育了新的市场竞争主体。改制企业以独立的法人身份进入集团成员企业，共享“黎明”无形资产，围绕核心主业形成了卫星状的集团内部层次分明的母子公司结构和管理运行体制；建立并稳定了内部的市场供求关系，减少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”统一品牌的对外竞争合力。

引文：几年来黎明公司在党中央、国务院关于国有大中型企业改革与发展的战略指导下，在国家政策和中航一集团公司的支持下，实事求是地进行改革、改组、改制，在优化企业结构、增强企业竞争力方面初见成效。中央12号文件已经肯定了“带资分流”的国有企业主辅为分离改制基本模式，对于黎明公司是最大的褒奖。