四种商业逻辑的概述

商业逻辑1：直接面向用户售卖某种商品或服务进行变现

这样的公司/产品，商业模式和逻辑是最为直接的，它们赚钱的方式就是把某些商品或服务直接销售给精准的目标用户，并从中获利。

这类公司典型如品牌电商网站、各种O2O上门服务、某些To B企业服务公司，乃至你自己在路边开的小饭店等，都可以算。

这类业务的核心在于：是否能找到足够好、足够多的商品或服务，以足够低的成本、足够顺畅地将其售卖出去，并确保整体售卖流程的顺畅程度和可规模化。

按照这个逻辑，为了实现利益最大化，逆推回来，该类商品需要运营端具备的核心能力就是：

• 商品和货源的选择和拓展能力（即，要有能力找到更优、更多的可售卖商品）；
• —商品包装和营销能力（即，能否以尽可能低的成本把商品卖出去）；
• — 供应链全程服务能力（即，从用户产生下单行为到最后完成消费的全过程服务能力，其中有可能包括仓储、配送、服务交付人员管理等环节）。

例如，部分品牌自营电商公司，运营侧往往会被划分成几个子团队：

• 品类运营：该团队决定网站内会上线哪些商品分类，以及每一阶段主推哪些商品分类，偏策略。
• 商品运营：该团队主要负责商品的选品、定价、定量、上下架（即决定某段时间内库存中该商品的储备数量，备货太多会占据仓储，备货太少可能影响销售收入）。
• 供应链团队：该团队主要负责涉及供应商对接、仓储、进出库、物流、配送等相关的所有环节。
• 营销团队：该团队主要负责定期策划各种大型促销活动和制定相应促销策略，周期性拉动站内销售额的上升。类似双11、6·18前后，这个团队是最忙的。

商业逻辑2：免费+增值服务变现

该类公司/产品的商业逻辑是：我为用户免费提供一部分产品或服务，在此基础上通过一部分付费增值服务获得赢利。

这样的产品在互联网世界里是颇为常见的，比如各类效率工具类产品、视频网站、游戏等。它们往往通过免费提供某种服务从而赢得大量用户，之后再通过提供付费增值服务的方式实现赢利。

其核心在于：是否能获取到足够多的用户，是否能够让用户对产品形成依赖，以及是否可以更顺利地撬动用户为增值服务买单。

同样逆推一下，该类产品需要运营端具备的核心能力是：

• 免费试用用户的获取能力；
• 用户的使用习惯和依赖性培养；
• 用户日常使用行为到付费服务之间的路径搭建；
• 最终的增值服务或第三方付费服务的售卖。

关于用户的使用习惯和依赖性培养，又有两种常见思路。

一是慢慢引导用户把更多的社交关系、个人信息记录、数据等逐步沉淀到产品中；

二则是通过理念输出、标杆树立等各种方式循循善诱式地完成对用户的教育，让用户逐步形成某些产品使用习惯并从中感受到价值。

商业逻辑3：免费&内容获取流量+第三方广告/服务变现

这种模式与上面的第2种模式略有相似，在互联网世界中也是非常常见的。

该类产品的商业逻辑是：通过为用户提供产品或服务，慢慢积累起海量访问流量或数据，然后基于已有的流量和数据通过引入有付费意愿的第三方实现变现（即售卖流量、售卖数据等）。

逻辑3与逻辑2相比主要区别或许在于：最后买单者不是直接使用用户，而是一些第三方。这类产品的典型是一些内容社区、新媒体平台、搜索引擎等，它们通过内容聚合、工具等能力聚合起流量，然后通过面向企业广告主售卖广告进行变现。

这一模式的核心在于：是否能获取到足够多的用户和流量，平台中是否能积累下来可以持续带来新流量和用户关注的数据、内容，是否可以设计出付费方更愿意为之付费的商业化产品（比如某些特定形式的广告），等等。

我们继续逆推，该类产品需要运营端具备的核心能力是：

• 大规模获取流量的能力——但最后到底是依靠内容获取流量，还是依赖社交玩法获取流量，或者依赖一些工具获取流量，可能工作思路又会有所不同；
• 站内进行大规模用户运营的能力，包括引导用户发生特定行为、搭建特定氛围、持续维持住用户活跃度等能力；
• 面向第三方的商业化产品打造和售卖服务能力。

流量并非要追求绝对数字上的越多越好，做大流量规模之余，也一定要关注你的“流量可交易系数”。

商业逻辑4：平台+撮合交易抽成变现

该类公司/产品的商业变现逻辑是：通过搭建平台，撮合两端用户在平台上完成交易，最终从中获取抽成。

有很多互联网知名大厂，其核心业务逻辑，其实都是类似的平台模式，典型如淘宝、天猫、京东、滴滴出行、美团等。

平台本质上至少是一个“双边交易”模式。这一类业务要能够成立，其核心在于形成交易关系的双方是否都能对平台形成一定的依赖性，最终平台自身形成网络效应和规模效应。

这类模式的运营，一般也是比较重的，一定会分别围绕平台的供给侧、消费侧、交易促成相关能力来分别展开。

在供给侧，平台需要关注和形成如下核心能力：

• 高效供应链流通能力。典型如美团和京东的配送能力，以及拼多多的厂家/产地直发供应模式；
• 品控能力。

在消费侧，平台需要拥有用户忠诚度和流量能力。

而在交易促成相关能力方面，平台需要形成如下核心能力：

• 交易撮合能力。你会看到，很多电商平台一般一年到头都在做各种专场促销，其实就是在不断帮助促成商家与消费者交易；
• 交易保障能力。典型如最早支付宝对于淘宝、天猫的意义。

因此，一个交易型平台的运营，一般会按照如下几个维度来分别展开：

• 围绕供给+供应链能力，一般会由品类运营、商家运营、配送运营、品控、供应链运营等团队共同协作配合，需要处理好平台上每个阶段主推哪些商品，确保相应商品背后的商家、库存储备足够，以及确保商品售出后可以高效、保质保量地送达用户手中，获得用户好评。
• 围绕平台的用户忠诚度和流量能力，一般会由营销团队和用户运营团队进行配合，一方面不断结合当前的平台主推品类进行精准稳定引流，另一方面则针对已有注册用户进行精细化运营，定期唤醒召回用户，提升用户生命周期和LTV。
• 围绕交易撮合能力，一般会由营销、品类运营、用户运营和商家运营团队一起沟通协作，通过定期策划各种专题专场促销，或者面向不同用户进行更有针对性的策略运营，来提升平台用户的消费频次和GMV。
• 围绕交易保障能力，一般都会结合某些第三方交易保障/支付平台来实现交易安全的稳定保障，确保商家和消费者都没有后顾之忧。

如果你了解一下类似美团、滴滴出行、淘宝、天猫等代表性互联网公司的崛起，那么你会发现他们内部的运营分工和逻辑基本都跟上面所说的差不多。

除此以外，平台类业务的运营其实还有一个重要且独特的特征——平台在发展过程中尤其是早期阶段，很可能需要对于平台双边用户持续进行交叉补贴，以逐渐形成平台自身的规模效应和网络效应。

典型如滴滴、美团，在其发展早期的2012—2016年，如果你对它们稍有关注和研究，你就会发现，它们总是会在一个阶段内重点通过补贴消费者和C端用户，以获取流量和订单；而后一个阶段又会通过补贴司机、商家，以提升自己的运力和平台商家、菜品数量。

因为，平台是一种非常依赖于“规模效应”的商业模式，一个平台，最终如果不能拥有足够丰富的供给和数量足够多的需求方，平台的价值将会变得很小。

但，任何平台，又完全不可能一开始起步时就能拥有数量巨大的供给方和需求方，所以对于平台来说，“双边交叉补贴”就成了一种特别常见的中早期发展策略——最初，我要解决的问题是没有供给，那我就先通过补贴获取一部分供给，然后转向补贴消费者，直到消费者数量增长后我站内的供给又不够用了，我再转过头来继续补贴供给……

如此循环往复，直到有一天，平台的“规模效应”到达了某个临界点，你会发现，即便你不再大力补贴，平台的商家、商品、消费者订单数量等都可以逐步稳定增长了，这个时候，平台就算是真正有了雏形。