 01 今天的故事主人公，曾先后在4家世界500强企业担任过高管。回顾自己的职业生涯，他总结说：“前十年，我在外企工作，从一名助理工程师成长为全国业务总监，给我留下的最深刻印记是外企的价值观和管理流程体系。这十年，我有幸邂逅中华文化，体会到很多用流程制度不好解决的企业问题，原来在我们的经典中都有指向性答案。” 从业20年，这位高管都经历过哪些困扰已久的问题？他又从中华经典中得到了怎样的启示？让我们通过他的个人分享，一起走进这段心路历程—— 大学毕业入职第一天，我就被派到了工地现场，从最基础的CAD绘图员做起。在外企工作10年，我几乎没有休过节假日，靠着自己的拼劲，成为企业国际总部认证的业务大师和国内行业协会专家委员。 在全公司，很多人都知道我有个英文名，但却不知道我的真名是什么。隐约从那时起，我对“文化自信”这个词就有了种特别的感觉。这可能也为我多年后与中华经典结缘埋下了伏笔。 02 我学习中华文化、阅读原文经典已经七年了。在这个过程中，我“翻转”了很多关于企业管理的认知，印象比较深的有这样两个： · 没有谁是不可替代的？ 我曾遇到一位海归员工，各项素质都不错，也很敬业，甚至会吊着胳膊骨折的绷带，去客户那里帮忙解决问题。但这样一位员工，在一年后的加薪申请中，得到的回复是：没有谁是不可替代的，我们恭喜你在外面找到更好的机会。 随后他就离职了。囿于规定，我们失去了一位出色的员工。我当时非常无奈，但也不知道该如何去做工作。直到我学习《道德经》时，老子说：“圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物，是谓袭明。” 管理者与员工的关系，绝不仅仅是雇佣与被雇佣，如果能从利益员工的角度出发，尽量做到“无弃人”，企业不就可以留下更多优秀员工，也为企业和客户创造更多价值吗？ · 哪个部门的事哪个人负责？ 相对来说，外企会特别重视责、权、利的一致性，强调“一个萝卜一个坑，定编定岗，哪个部门的事哪个人负责”。但在具体业务实践中，却往往让客户感到是我们在相互推诿、踢皮球。 一个小小的业务投诉，能从企业国际总部被一级一级地转到一线工作人员。流程制度虽然重要，但这其中的资源浪费、沟通成本难道不也是对企业的一种伤害？ 但阳明先生是怎么说的呢？“非夫豪杰之士，无所待而兴起者，吾谁与望乎？”流程制度是让企业在大多数情况下良性运转，但对那些敢于、愿意担当的员工来说，他们从来不是本位主义者。 企业管理应该考虑到员工的能动性。这句话对我个人而言也是很大的激励，真正的豪杰绝不会事不关己、高高挂起，作为高管，要适当具有“舍我其谁”的气概，这样才能卷起团队的干劲。 03 中华文化不仅改变了我对企业管理的许多看法，在个人生命状态方面，也让我有了很大的突破。很多在大企业工作的高管，可能都会有像我一样的困惑：奋斗那么多年，金钱荣誉、知识技能，该有的都有了。环顾四周，同辈亲朋中，可能真“找不到对手”了。 虽然也会有一丝喜悦、骄傲，但很快就会变为一种更大的迷茫和不安，下一步我该怎么走？我到底追求的是什么？ |
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