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我们处于一个高度协作的时代，打破部门、层级的壁垒，组建一支临时团队来一起完成某个项目或任务，已经是很常见的事情了。 但是，哪怕是人跟人之间的个体相处，也会存在矛盾，更何况是一个群体，所以我们会遇到一些合作问题。比如：
这些现象就对应了我们这门课程要说的团队合作三大障碍，包括： 各自为政、相互推托、引发争议。 1.团队各自为政你接受了公司的任务，接下来要牵头去组织一场团建活动，并且从各个部门召集几位同事来组成团队一起完成。 在会议上， 你讲解了这次任务的目标， 你也知道目标要符合SMART原则， 要具体、可衡量、有时限， 所以觉得自己讲得已经很清楚了。但是会议结束之后，发现大家还是各干各的，完全没在这个项目上面使力，以至于过了很久，这个项目还是没什么进展。 其实，这时候最容易被忽略的是，我们对目标背后的意义是否理解，或者是团队之间各人的目标方向是否一致、角色分工是否明确，如果这些做不到，很可能越努力就越无法完成任务。
举个例子来说，你学习团队合作这门课程，如果我跟你讲学习团队合作的目标是 "用3周时间，解决自己工作中进行团队合作中的3个障碍"， 这个目标听起来符合SMART原则， 你可能觉得清晰了， 但是冲着这个目标你就会认真去学吗? 你不一定愿意投入，只有把 "为什么要很好地团队合作" 这个目标背后的意义讲清楚，你才有动力去学习，同时，如果我再把这3周的安排告诉你，让你知道自己要做哪些事情，你就更有可能学下去。 顺便说一下，这也就是为什么，我们经常 "懂得了很多道理，却没有变成自己的实力“的原因，因为你只是知道方法并不是真的知道，你得知道这件事的意义才行，所以我会花很多时间在课程中讲误区、举例子，课程中设置了“课前思考“模块，包括我们对合作的老师也这么要求，这些措施可能听起来啰嗦和冗余，其实都是为了把 "为什么" 讲清楚。 2.相互推托工作举个例子，一家互联网创业公司，运营人员经常会需要各种数据进行分析，很多后台数据往往需要技术团队拉取，对于运营人员来说，这些数据很重要，这样他才会知道自己的哪些运营方案是有效的，然后及时调整；而对技术人员来说，这些数据就没那么重要，因为他的主要工作是写代码、尽快让新版本的产品上线。 这个时候会出现一个情况，就是运营人员今天要的数据，技术同事总是拖延。根据我们上面说的，运营就跟技术同事说了这件事对公司的价值和意义，但你发现，这往往不一定能解决问题。为什么呢? 因为拉取数据是一件重复性的、耗时的工作，对程序员来说，写代码是最有成就感的，所以虽然他知道这件事的意义，但可能还是热情不高。 我们在合作的时候， 每个人所处的岗位通常不同。 所以正因为如此，工作中经常会出现这样的场景，就是你觉得重要的事情，在别人那里未必，就像上面这个例子，公司对程序员的期待不是要他拉取数据，这不是他的第一优先级工作。所以说，我们在团队合作的时候，不仅仅要澄清目标和目标的意义，还需要唤起对方的合作积极性，这个涉及到了内外部激励系统. 3.引发争议与冲突当合作的事情本身出现一些障碍，大家一起开会讨论解决方案的时候，经常会出现的问题是：对解决方案和接下来的下一步行动存在争议。 比如最近销售收入下降，你们一起讨论方案。你觉得最近有很多节日，趁机做个买赠的活动很好，而且也做了些初步的可行性分析，所以就跟大家说了，以为会有很多人支持，结果大家却开始批判说这么做会伤害品牌、未来很难定价、备货也会有压力等等。然后，你也表达了意见，比如备货的问题可以怎么解决、这次的直传渠道怎么选择可以最小化品牌伤害等等，可是大家还是有不同意见。 当团队各执一词而你没有权力命令他们的时候，事情就很难推动下去了，实际上，在这种场景下，你会发现，如果只是一味地抛答案，最终就是你抛一个、对方反对一个，所以你需要让所有人从“吊打"方案的模式中抽离出来，而这种抽离，也是有方法的。 所以，接下来的3个小节，会针对上面提到的三个问题分别提出解决方案。 比如，针对团队各自为政，需要通过澄清目标，让大家理解目标背后的意义，以及各自在这个目标上的角色和贡献，来保证接下来你们的力量是往一处使的。 对于互相推托工作，需要我们学会换位思考，找到对方在这件事情上可以获得的利益，以及对方的动力，最终更顺利地达成合作。 至于面对争议，就需要我们调整自己沟通的方法，让团队成员都一起参与到讨论中，共同制定解决方案。 好，那么接下来的课程，我们就来看看，具体有哪些方法和技巧，可以帮助我们让团队合作变得更加高效吧!
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