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许多企业从业者和人力资源顾问谈论更具战略性，但随后转而专注于对几十年前的战略、模型和实践进行渐进式改进。当大多数（如果不是全部）构成当今典型 HR 职能基础的实践被构想出来时，时代就不同了。经济周期变得更加不稳定，工作本身的性质已经转变为更加以知识为导向，产品生命周期已经并将继续缩短，在条件没有如此迅速变化时有效的人才管理战略和方法不再符合当今的现实。 我们需要新的战略和方法，从根本上改变我们组织工作、为组织提供资源和补偿生产力的方式。这些新策略通常被称为敏捷策略，因为它们使开发/采用它们的组织能够非常灵活并适应多变的条件。 一、敏捷性的需要 当安捷伦科技公司的一位高级经理问我，由于竞争对手在我们的街对面开设了一家拥有 5000 名员工的公司，我们的人才管理战略将如何转变，我第一次了解到人才管理需要敏捷性。显然，这样的行为会鼓励员工流失率上升，但考虑到我们所雇用的人员类型的稀缺程度，它也会影响薪酬、招聘、发展以及管理人员的几乎所有其他方面。 与许多组织一样，我们所有的核心流程都与年度或多年周期挂钩，结构和政策僵化，敏捷性有限，员工已经习惯了非常可预测和稳定的工作负载。我们无法迅速改变，甚至很少有人愿意尝试，尽管事实上我们的竞争对手在几个月而不是几年内就能够熟练地建造和运营设施。基于这一认识，我在过去10年中对全球 HR 职能结构和战略的观察是，敏捷不再是可有可无的，而是必须具备的。 二、敏捷的概念 敏捷性的概念在供应链、制造和危机管理等其他业务职能部门中已经确立，但在人力资源方面则不然。简而言之，它的意思是： 不仅仅是快速 敏捷、灵活、适应性强和反应灵敏 能够改变方向 预测一系列可能的事件 同时处理多个波动（流失） 准确地转移方向、重点和资源（进入正确的领域） 如果你熟悉狩猎，那么霰弹枪将是比步枪更灵活的武器，因为它更能击中移动的目标。 三、苹果：基准敏捷公司 敏捷公司最好的例子可能是苹果。如果你是 Apple 的竞争对手，你将需要一个敏捷的战略来跟上其惊人的产品创新速度。Apple 最初是一家专注于硬件和软件（Mac）的计算机公司，然后从数字娱乐设备（iPod/iPad）和智能手机（iPhone）开始转向服务生态完全不同的行业。随着每次进军新市场，Apple 都必须在其名册中增加重要的人才和能力，淘汰旧的技能组合，并以全新的方式利用新的/现有的技能，一个月价值巨大的技术工人可能在几个月后对组织完全无用。 四、定义敏捷人才管理战略 敏捷管理战略被定义为通过快速准确地改变人才管理工作和资源的方向和重点来响应环境变化的战略，以提高人力资源效率、业务成果、劳动力生产力和创新。 敏捷人才管理战略包括： 经济波动 新兴业务目标 人才竞争行为 劳动力市场状况/态度 经常修改运营计划和预算 2、确定延伸/下一个实践，即研究处于增长和创新模式的公司如何为每个条件/事件做好准备，或在不对生产力和创新产生负面影响的情况下实现快速成本降低。 组织更快地行动或加快产品/服务交付（时间） 提高输出质量 改变输出量（生产力） 应用创新 积极应对竞争 功能相互依赖的更紧密集成 转移/削减预算……或产生新资源 4、更广泛地使用临时工，因为最强大的敏捷解决方案是临时工（临时工、合同工、服务提供商）的广泛使用，你的计划必须包括快速增加技能（能力）和工作时间（能力）的能力。满足非永久性需求。 5、if/then 预测试——你不能假设你的计划会奏效，所以必须使用 if-then 场景对每个计划的可行性进行预测试。 五、敏捷转变的例子 在管理人才竞争异常激烈的东南亚和中国，人才获取、发展和奖励系统被迫从根本上适应市场驱动的周期时间，而不是年度日历和多年规划流程，以留住人才。曾经需要数月才能执行的复杂流程（重点审查、绩效评估等）被迫变得更清洁、更快、更轻松，以便每季度执行一次，在某些市场每月执行一次。 全球消费品公司面临典型产品生命周期的急剧缩短，迫使内部人才管道允许更快的在职发展、更大的工作流动性、缩短的任期以及频繁的组织重组。 在欧洲，货币波动和劳资纠纷会削弱制造业务，组织不得不增加临时工的杠杆作用和交叉培训，以便工作可以快速地从一个地点转移到另一个地点。 执行敏捷性与业务战略一样是一种思维方式。今天的组织需要采用多种渠道和方法来产生目标结果的人才管理解决方案，而不是开发单一的、一致的、企业范围的方法，因为依赖一种僵化的方法既无效，而且在许多情况下效率低下。人才管理领导者需要为各种积极和消极的业务场景做好准备，并培养具有快速学习和战略敏捷性的掌握水平能力的员工。 |
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