设计项目预算与核算管理

设计项目预算与核算管理是项目管理体系建设的重要组成部分，同时也是项目管理水平提升的关键内容。从内容上来说，项目预算与核算管理分为三个方面：项目预算、项目预算过程控制、项目核算。在项目预算和核算管理基础上，还可以进一步提升项目投标预算的能力和水平。

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项目预算

项目进入实施阶段，基于项目策划或规划文件，即可以编制项目预算。项目预算包括收入预算和成本预算两个部分，其中，项目成本预算是重点。

项目收入预算。项目收入预算根据项目进度计划、项目工作完成量、项目工作总量和合同价几个因素编制；其中，项目工作完成量是收入预算编制的重点和难点。根据会计准则，项目收入确认要求按权责制计入。在项目预算方面，也需要根据项目工作完成量来做项目收入预算。项目工作完成量需要借助一定的管理基础或手段。一般来说有三个方法：（1）借助内部定额，包括工日定额、产值定额等根据项目所需资源投入而编制的内部定额，根据项目预算额和各部分预算额编制收入预算；（2）借助人工时系统，通过项目人工时总量和预计各部分投入人工时进行收入预算编制；（3）借助个人经验，即在上述管理基础或手段不具备的情况下，根据项目进度计划，由相关管理人员根据个人经验编制项目收入预算，一般由项目经理或设总编制，直管领导审定。项目收入预算在企业内部管理上主要还是为了促进项目回款，但在实际管理中，往往采用以收定支和回款奖励的方式能更有效地促进项目回款管理。因而，项目收入预算在实际执行中往往会被弱化。

项目成本预算。项目成本预算根据项目进度计划、企业内部定额、项目工作总量和合同价几个因素编制，在内容上包括项目各项成本。项目成本预算的目的主要在于控制项目成本，因为在项目成本构成划分上，一般按管理权限划分成本构成，并以此为基础编制项目成本预算。以典型的“院总部-分院-项目部”三级组织为例，由于当前绝大多数设计院不具备内部定额，在成本预算制度上，成本预算的编制一般以合同额的一定比例为基础编制。首先明确各组织层级所划分的比例，如院总部占收入的40%，成本构成上包括总部管理费用、总部人工成本、税费、发展基金、利润等；分院占收入的35%，成本构成上包括分院管理费用、分院管理人员人工成本和设计师基本工资及福利、部分营销成本、发展基金等；项目部占收入的25%，成本构成上包括项目营销费用、项目生产费用、项目奖金、项目风险金等。其次，按各层级内部授权，可以进一步细分相应的管理成本构成和比例。

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预算控制

项目预算的过程管理，即是按预算收入预算和成本预算，进行项目回款控制和项目成本控制，其重点在于项目成本控制。

就项目成本控制来说，重点在于项目部层面的项目费用控制，即项目生产成本控制和人工成本控制。在实际执行上，项目成本控制需要预留一定的超额空间，尤其是项目前期，即给出一定的生产费用预支空间和人工时预投入空间。项目生产费用可以从项目费用核销的角度来进行项目费用控制，即按项目进度和项目成本预算，实际核销项目成本。项目人工时投入可以按一定比例控制，如在前期可以达到预算人工时的150%，中期可以达到预算人工时的120%，后期则按预算人工时控制。

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项目核算

项目核算也分为两个方面，项目收入确认和项目成本核算。前者按权责制要求，主要测算项目完工比例，如按人工时确认时，则考虑预计总人工时和实际投入的有效人工时的比例来确认项目收入。

项目成本核算是项目核算的重点。若内部已建立人工时定额，则可以借助人工时定额完成项目成本核算：根据实际投入人工时和人工时单价标准核算项目成本。但国内绝大部分设计院目前尚没有建立较为完善的人工时定额，则需要把全部间接成本核算分摊到每一个项目上。项目间接成本分摊有不同的方法，如税金按收入比例分摊、设计师基本工资和福利按统计人工时分摊。这就涉及到企业的人工时系统。

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项目投标预算

在具备相对完善的人工时系统后，一方面可以对项目资源投入、项目进度控制、项目成本控制进行有效管理，另一方面可以测算项目投标预算，即项目报价。借助企业内部人工时系统，可以在项目前期提前对项目所需投入的人员及时间进行预判，结合人工时单价标准，即可测算项目合理的报价。这也是在项目前期锁定项目利润的一种有效方法。

审核丨付寒梅

排版编辑丨郑思琪

本文作者张世杰，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。