【原】如何让精益转型与战略保持一致

唐道述 2022-05-27 发布于辽宁

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在我执掌一流精益咨询公司的18年里，我一次又一次地看到，精益团队是如何考虑精益工具与公司整体战略的关系，并在此之前就开始使用它。

我也见过一些CEO，他们致力于全面投资精益转型。曾经有一位公司市值达70亿美元的CEO告诉我，他目前的首要领导任务是降低公司税率，实施ERP系统，并搬进新的公司办公室，他的“战略思维”让我目瞪口呆！如果不提前了解并调整组织面临的战略问题，成果就会落空，但领导者并没有意识到他们是在用长期盈利能力换取短期收益。

20世纪80年代中后期，丹纳赫的发动机制动部门面临倒闭的危险，而精益改善与战略方针联系起来的力量尤为明显。我们主要服务于北美卡车市场，对国内经济状况非常敏感，我们的客户服务、交付、质量和成本都非常糟糕。只靠改善是不够的，我们需要战略以及通过将精益规划与重要战略需求联系起来的部署方法。

丹纳赫的战略部署过程

在集团执行阿特·伯恩(Art Byrne)和总裁乔治·科尼赛克(George Koenigsaecker)的领导下，从日本新技术咨询公司导入了新理念，扭转了制造业务的窘况。他们当时不知道，阿特和乔治即将在美国开创现代精益运动的历史。我们迅速开始部署整个公司的改善活动，从批量生产的“推动”系统转换为“流动和拉动”系统。

发动机制动部门开始转变之后，我们导入了基础版本的战略部署流程。以至于我离开发动机制动部门，开始掌舵丹纳赫业务系统（DBS）时，就在丹纳赫的所有运营公司推出战略部署流程。即使是30年后的今天，战略部署仍然被视为丹纳赫业务系统（DBS）的关键组成部分。

精益的战略部署是丹纳赫精益方法有别于其他精益转型的原因。丹纳赫经常被认为是美国最好的精益企业，尽管它的业务体系被许多人误解。通用电气最近任命前丹纳赫首席执行官拉里·卡尔普(Larry Culp)为首席执行官和董事长，这让更多的公司领导接触到精益，用以实现他们的战略需求。

将精益转型与战略保持一致，对于防止长时间工作内的停滞不前是至关重要的。在本章中，我将考察一些必要要素:

· 战略部署流程

· 世界级标杆管理

· 确定突破方向

战略部署流程

战略部署(SD)是一种经过验证的方法，通过在组织中部署关键举措，将公司的突破性战略转化为现实。它利用跨职能团队，高级管理层可以找到有意义的、可持续的解决方案来实施和实现战略。

大家随我一起来了解我们是如何扭转发动机制动部门的。

由于存在制造问题，他们按照客户进行产品分配。由于服务和质量不佳，他们最大的客户康明斯发动机公司（能为公司带来三分之一的收入），决定在专利到期后生产他们自己的产品。一夜之间这一业务就消失了，剩下的OEM客户要求降价33%，并威胁说如果不满足他们的要求，他们也将效仿康明斯自己生产。

最初我们的战略重点围绕运营绩效进行根本性变革。我们在丹纳赫创始了一句信条：“你需要获得成长的权利”。如果你不能为客户提供高质量的服务，你就无法追求增长目标。我们首先致力于让运营达到令人满意的水平，提高质量，最大限度地减少准时交付问题，并缩短交付给客户的提前期。

1990年，也就是在转型的头两年，我们处理好了“容易实现的目标”，整合了战略部署流程，有助于指导如何将产品国际化，以抵消业务的周期性。

我们以亚洲的三菱和日野汽车为目标，了解到这些有潜力的公司将在18个月内开发新的柴油发动机。我们新产品的开发周期是72个月，这对于美国市场来说是足够的，因为国内客户在这方面不是世界级的。然而日本市场提供了一个全新的基准，为了保持竞争力需要做很多事情，但我们知道如果不缩短新产品的开发周期，就不可能进入日本市场。

我们使用了价值流图工具来识别改善机会，通过绘制物流和信息流，计算各自的交货时间，详细说明了新产品开发流程。在当前的流程中，有一个重要因素导致了交货期延长。在发动机实验室里，对所有新产品进行了500小时的测试，从一种制动模型切换到下一种制动模型的时间是3周。在给定的时间点，都有15到20个制动器等待测试。

为了解决这个问题，我们使用了单分钟换模(SMED)工具。发动机实验室的切换时间最终减少到一天，而且仍然有改善空间。

下图是我们将发动机制动装置转变为与日野和三菱相匹配的18个月流程的目视化说明。