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这是四川某奶粉经销商的真实案例，2009年老板白手起家，2011年营收破5千万，2013年冲刺亿元关口，2019年公司注销老板转行……企业十年浮沉荣辱，管中窥豹可见一斑。该经销商早期创业之时，因为众所周知的“三鹿”三聚氰胺事件，国产奶粉被进口奶粉按在地上摩擦，凭着其代理的新西兰、澳大利亚原装进口奶粉迅速崛起。 一时间在四川开辟了伊藤洋华堂、仁和春天等高端商超系统，又快速拓展出中亿孕婴、孕婴世界、乐贝家、天使孕婴、嗨宝贝、孕婴计划、乖宝宝等3000多家母婴连锁店，代理的产品涵盖婴幼儿奶粉、营养品、纸尿裤等多个品类，算是从一听奶粉配送起步，发展到营收近亿的成功创一代。然而，随着公司发展壮大，其管理粗放的隐患却也逐渐暴露，并成了压垮骆驼的最后一根稻草，尤其是他家的仓库管理，那叫一个“乱”象丛生！起初，该经销商代理的母婴品牌不多，业务量也还没那么大的时候，老板都是和太太、岳父一起亲自抓采购，仓库里的货物倒也还能动态平衡，正常进出。后来公司业务逐步做大，老板太太急于回归家庭，老板本人忙得不可开交，夫妻两个一合计，都觉得公司采购必须给信任的人来做，所以干脆任命了个公司创业就跟着他们做行政起家的年轻妹子。这个妹子忠诚度100%，专业度却为0，而老板也没有传帮带一段时间，就赶鸭子上架，让她和某品牌商的业务员直接沟通上了。该业务员比较油滑，对妹子好一顿吹捧年轻有为潜力无限，还说要给她10个点返点，顿时让妹子心生警惕，觉得此人不靠谱，然后只要他来催订单一概不理，没多久倒是赶跑了这个“人品不好”的业务员，可临近春节才发现仓库备货不足，导致先前好不容易开发的区县市场，因缺货而被其他品牌转奶抢占，甚为可惜。与此同时，另一个给足公司搭赠政策的厂家，妹子简单算了笔账，发现下单越多单价越便宜，于是简单沟通后就签了个大单，等老板在外地出差接到“爆仓”电话，为时已晚。最终妹子引咎离职，老板只得重新招聘专业采购，但当年白扔几十万的货已成定局。毕竟，奶粉效期一般2年，从国外进口过海关到岸就要半年时间，一旦订单过多，货品积压，新货卖成老货，市场上又怕反复促销导致以后价格带都混乱没有利润支撑，只能让部分压仓底的货就那么白白烂掉、扔掉。按理说，招聘专业采购后，公司仓库应该理顺了吧。可这时候，市面上其他同质化竞争的产品也多了起来，原来还没有暴露出来的销售业务问题，也集中爆发。部分销售业务员，下市场后，为了尽快签单、拿到提成，公司有的没有的政策都是一顿胡乱承诺，先答应客户再说。等到客户进货后，又各种找借口不满足兑现承诺，还把黑锅甩到公司头上，导致部分客户心生不满，到处诉苦影响公司口碑。最后，为了守住公司信誉，老板只得亲自出马收拾烂摊子，忍痛亏本也要兑现承诺。也有部分销售，只管自己把货压进客户仓库里，客户动销是不是顺畅，这些货有没有从仓库到货架，从货架顺利到消费者家里，到消费者家里后宝宝吃得好不好，是不是按月按数量在稳步消化就不再关注了。等到客户找上门来说卖不出去要退货时，才如梦方醒，火急火燎要公司想办法解决他的客户难题，还怪公司不给力，选品不好卖，政策不给足。遇到难缠的客户，还真得给他退货，也部分导致了仓库货品积压、效期陈旧。除了采购、销售，该公司的库管也比较混乱，讲起道理都懂仓库的货物陈列要先进先出，这样才能保持产品效期始终在一个合理的区间值，市场上卖的都是新鲜效期货品。可一旦到了实操的进货、出货环节，你想啊，厂家一车回来几百件奶粉，那时候都是人工卸货码货理货，是人都有人性上的不足，为了早点下班，没有老板亲信从旁监督，哪儿还管你科学分区、合理陈列、先进先出的原则，更不管什么轻拿轻放，都是一顿蛮力扔，乱七八糟摆，导致商品损耗大，瘪罐、漏粉时有发生，造成浪费。再有就是仓库使用效率低，很难做到先进先出，等终端反馈怎么上个月发我的还是新效期，这个月又发老效期？再想去重新盘库和清点，那工作量更是海了山去，库管干脆直接摆烂离职了事，你顶多扣罚他一个月工资，还能真耗费时间精力起诉和他打官司要赔偿不成？一般厂家给支持的一些搭赠礼品啊、产品啊之类的物料，都是和货品一起放在仓库里的，有时候市场专员搞促销活动，写个申请就从仓库里提了货品和物品，下市场搞推广去了。这推广促销物品嘛，有些是真的被消费者领了，但也有些没有推广出去的，自觉的专员还老实还回来，不自觉的就自己拿了，甚至拿了这个不爽，看仓库压仓底的陈旧产品多了，美其名曰帮忙处理拿出去的，其实有真处理的，也有又偷偷换成正常产品拿走的，最终导致仓库实物和系统数字对不上号，财务怎么算账都是一笔糊涂账，崩溃。哎，这些管理上的漏洞老板到后期也不是没察觉，而且一核算每年都要白扔掉15万的过期产品，也觉得十分心痛。但当有人问起老板：为什么不拿这笔被浪费的钱，请一个年薪15万的专业库管呢？老板却说：你不懂，现在这么着吧，每年扔15万货它是个固定成本，请个专业人士回来，万一他理不好就成不可控成本了，比起管钱管货，最难管的就是人啊。但，老板你就没想过：这么算账，谈何让生意突破亿元关口呢？永远只能维持现状！假如有个年薪15万的专业库管把关，第一年他只是帮你节约了15万，看起来差别不大，你还多了个人要管理，但随着生意壮大，以后他科学管理仓库节约的能效成本，那也是随着生意系数在成倍增长的。关于仓库管理，相信每一个经销商都有自己的心得，毕竟如今早已过了跑马圈地在品牌商给过来的产品上顺加20%就能坐享其成的年月了。现在的经销商，比拼的就是经营+销售+商业管理能力，而仓库管理，更是作为中间环节的经销商企业生死线之一。管理好仓库，不仅能保持销售过程的连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需求，还能切切实实管出利润来。假如，该经销商能早点意识到库存管理的重要性，聘请专人专管，从以下4点着手，那么或许他真能如愿在当年突破亿元关口，更上一个新台阶！从经销商的角度来看，并不是所有厂家的产品地位和作用都是相同的，按照帕累托定律，他们有的是一般厂商，有的是重要厂商，有的是关键厂商，而关键厂商的比例大概是20%，却贡献了80%的销量。尽管为了平衡，经销商往往不希望某个厂商的产品一家独大，但为了方便管理，依然需要针对厂商进行标准的ABC分类管理。而且这种分类最好是由老板、采购和销售三方月度开会动态调整，根据每个厂商的活动政策、推新阶段、销量大小、信誉度等多维度因素进行评测，针对他们实行订货分级管理。A类订货要盯牢，万万不可缺货，B类订货要充分，C类订货满足基本所需即可，但无论是ABC哪一类，都不能压货超过半年，从而严禁缺货、爆仓等仓库管理事故。一般来说，订货期提前时间越短，订货量越精准。按照沃尔玛的调查数据显示，如果提前26周订货，需求预测误差为40%；提前16周，误差则为20%；如果开启销售再及时补货，误差则仅为10%。所以，经销商要和厂商多次谈判沟通，将厂商给到的年度任务量，尽可能科学的平均分布到每个月度去，哪怕麻烦一点，每月订货，也不要图方便、图政策而季度、半年订货，搭赠有时候看着诱人，其实不如你仓库动态销售平衡重要。货压多了，对业务员是压力，对自己更是一柄悬在头上的利剑。针对销售业务员的考核，不要只聚焦在把公司的货物搬到客户仓库里，而要聚焦到如何协助客户进行动销上，这样一来，业务员自然会重视对客户的服务，思考如何提升终端动销。唯有终端动销顺畅了，整个销售环节才是环环相扣，一路畅通的。仓库管理是一件专业的事儿，如何划分货品区域、如何入库出库、如何摆放陈列、如何物账统一等，都是需要专人专管的，这个专人，不但要在人品上让老板信得过，也要在专业度上让人放得心。老板甚至可以设置一部分激励奖金，每年库管节约出来的资金里，划分一部分给库管人员作为分红奖金，这样他们也能多劳多得，培养出更多主人翁意识，避免出现只拿死工资就事不关己高高挂起的打工心态。总之，仓库管理并非只是看看货品，而需要花更多心思将之与销售挂钩，对此，你有什么看法？欢迎留言分享。
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