汽车零部件行业如何应用IPD流程

1

概述

在今天中国的科技行业，听说过IPD流程的人越来越多，这点出乎我的意料，这种现象从我和大量科技行业人员交流的时候能感受到。

十几年前当只有华为、中兴通讯等少数公司使用IPD流程的时候，那时候几乎没有人听过IPD这三个字，往往需要花很大的力气去做解释还未必能解释清楚。

今天不一样了，除了科技型企业普遍都在使用IPD流程外，连家俱、餐饮等我们看来非常传统的行业都在尝试使用IPD流程，有些传统行业企业已经上了IPD流程。

为什么会出现这种现象？可能有两种原因。

一是IPD流程在华为、中兴等龙头企业已经起到了非常好的标杆引领作用，同时这几个标杆企业也培养了大量懂IPD流程的专家，这些专家为国内普及IPD流程起到了重要的作用。

另外一个是今天的中国已经从重视商业模式的创新转到重视硬科技的创新，而产品研发和创新是硬科技创新的最大一个特征，因此作为产品研发最好的流程之一IPD就这样快速流行起来。

我可以大胆的预测，不超过10年，几乎所有从事研发的企业应该都会听说过IPD流程，不管他们是否已经在使用。

IPD流程的核心思想有如下几个：

*产品研发是一项投资行为*

*基于市场需求的研发*

*研发需要跨部门的协作*

*结构化的并行流程*

*异步开发模式，也称为并行工程*

*业务和能力均衡建设*

*产品设计的重用*

等等。

以上是比较重要的几条，当然还有其他的，本文重点不在介绍IPD的核心思想。

因为IPD流程集成了大量优秀的经典实践，比如产品研发是基于投资进行考虑的，那么就要考虑项目开发的各项成本支出，销售收入，最后计算投资回报。

比如并行工程，它可以大大加快产品研发的进度。再比如设计重用CBB理念，它能在产品的进度、成本和质量几个维度都能做到提升。

正是因为IPD思想理念的先进性以及集成了大量的优秀实践和子流程，使得IPD受到越来越多行业的欢迎。

比如通信、电子、装备制造、芯片设计、汽车及零部件、医药等行业的企业都在使用IPD流程。

但是不同行业，它的特点不一样，所以不能完全套用一个IPD的流程模板，而是要根据具体行业情况甚至具体的企业进行改造，以最好的适应企业，为企业带来更大的价值。

本文以我们团队服务过的一家汽车零部件客户为例，介绍汽车零部件企业如何应用IPD流程。

2

汽车零部件行业的特点

根据中国汽车协会和中商产业研究院的报告，2021年我国的汽车零部件行业市场规模接近5万亿元人民币，且最近几年年均符合增长率在7%左右。这是一个巨大的产业，而且还在稳定增长。

汽车零部件行业商业模式主要有以下四种，分别是：STO(Sale-To-Order 按订单销售)、ATO(Assemble-To-Order 按订单装配)、MT0(Make-To-Order 按订单制造)以及ETO(Engineering-To-Order 按订单设计)。

前三种模式和研发没有关系，不在本文的讨论范围内。对于有研发设计能力的汽车零部件公司来说，ETO模式是他们主要的一种业务模式，以我们现在实施IPD的这家客户来说，他们的业务超过50%是基于ETO的模式。

图 大规模定制的四种商业模式

汽车零部件行业的ETO模式简单来说，就是根据汽车整车客户的需求，为它们定制零部件，当然也包括零部件系统，取决于汽车零部件企业的能力。

这种定制产品只能用于少数车型上面，有时甚至是一款车型，更不用说匹配到其他客户的车型上，因此某个定制的产品销售数量一般都不大，如果恰好是用在某款畅销车型上，那么销量才会比较大。

如果是汽车行业的标准零部件产品，那么销量会比较大，但这不属于ETO了。

因为是定制，哪怕是ETO带有研发设计成分，也意味着汽车零部件厂家没有太多的“发挥”空间，因为厂家会给出很具体的性能指标要求，比如大小、排量、结构，材料等等，原因是它是从整车设计中“倒推”出来的。

零部件企业要做的是按照客户的指标要求，在保证质量的前提下，用最低的成本把它做出来，所以汽车零部件行业是一个非常注重成本的行业，从另一个角度看，这个行业的毛利不高（能制定标准的行业霸主零部件企业毛利会更高，如博世等）。

所以汽车零部件行业和做整机产品的行业有非常多的区别，其中一个很大的区别是设计的创新性。

比如通信设备这个行业，是以设备商（供应商）而不是运营商（客户）为引导的一个行业，大家看到在4G、5G通信标准中，专利、标准排在前10名的都是通信设备商和芯片厂商，几乎没有运营商。

这就使得运营商作为客户，它们虽然会提出很多需求，但更多的是从站在有利于它们赢利的角度提，技术上的、标准上的细节它们基本不关注，设备商提供的解决方案（包括一系列产品）能够对接用起来，能让运营商很省心，使用起来成本比较低就可以，至于做成什么形状，功耗做成多大，性能如何，自然有不同的供应商来竞争。

谁性价比高，服务好，运营商就选谁的。这给了设备商很大的发挥空间，以至于全球最主流的几家通信设备商，如华为、中兴、爱立信、诺基亚等，同样功能的产品，外形长得差别很大，更不用说里面的软件，更是体现不同厂家的技术实力和创新能力。

相比起通信行业，在汽车行业，整车厂商会比较强势，它们是产品的定义方，这样使得汽车零部件企业整体的创新能力要求不高（当然零部件标准引领的企业如博世会比较强），只要按照客户的标准和要求来做就是。

汽车整车和零部件行业遵循的是ISO/TS 16949质量管理体系，2008年美国汽车整车厂家三巨头通用、福特和克莱斯勒，为了使众多的零部件企业按照一个标准供应产品，牵头制定了APQP（Advanced Product Quality Planning 产品质量先期策划）流程，并把它纳入到ISO/TS 16949，成为其中的一部分。

图 APQP流程框架

所以我们现在看到国内很多汽车零部件企业，研发流程遵循的是APQP流程。

APQP流程分为五个阶段，分别是：计划和项目确定、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认以及过程评价和持续改进。

下面简要介绍这五个阶段的目的和内容，详细的内容可参阅APQP第二版参考手册。

*第一阶段：计划和项目确定*

第一个阶段的目的是确定顾客的需求，需求确定好了策划一个质量项目。

顾客的需求主要来自顾客的呼声，以及转化成的技术协议和合同，这是外部的需求。

同时结合企业内部的经验和判断，形成一个设计目标，这个目标含质量、进度、成本以及各项资源的支持等。

*第二阶段：产品设计和开发*

第二阶段是在第一阶段输出的基础上，制定设计的功能和性能，评估可能的加工问题、产品的安全性等，并启动产品的详细设计和开发，包括FMEA设计等。

*第三阶段：过程设计和开发*

第三阶段在第二阶段完成功能和性能设计的基础上，开发试生产和生产体系及工艺，保证生产体系满足顾客的需求。

*第四阶段：产品和过程确认*

在第三阶段完成的基础上，第四阶段主要确认生产过程，确保生产出的产品是满足顾客的需求，为后续可靠的批量生产做好准备。

*第五阶段：过程评价和持续改进*

最后一个阶段是对于交付给客户的产品进行评价，评价客户是否满意，如果有需要改进的地方进行PDCA循环持续改进。

以上就是APQP流程的主要框架，从APQP流程来看，它的两个特点非常鲜明，分别是：产品质量和顾客满意。

APQP（产品质量先期策划）这四个英文单词就体现了产品质量，这也是汽车零部件行业最明显的特征之一。

这个好理解，汽车产品的安全性要高于一般工业产品，因为汽车要是出了严重的质量事故，可能会导致人员生命安全，而一般工业品出点bug，影响没有那么大，即使如通信产品（比一般工业产品可靠性要求高，它需要符合电信级产品标准）出现重大bug，也只是短期内打不了电话，但是和人的生命安全比重要性还是要低。

因此汽车零部件行业采用APQP流程重视产品质量是有道理的。

另外一个是顾客满意，这不需要做解释，顾客不满意，质量再好的产品也没有意义。

从以上APQP的流程可以看出，这是一个对产品质量要求非常严谨、流程规定明确且没有太多发挥余地的流程，怎么看都和IPD流程相差比较大。

那么IPD流程适合汽车零部件企业吗？

3

汽车零部件行业能不能用IPD

广义的IPD流程包括市场管理、需求管理、产品开发和技术开发四大流程。

其中市场管理和需求管理属于做正确的事。市场管理在IPD的前端，而产品开发和技术开发属于IPD的后端，需求管理则贯穿了前端和后端。

下面我们拿IPD流程和APQP流程做对比，找出它们的异同点，这样才能判断到底在汽车零部件行业能不能用IPD。

图 IPD流程概要框图

01

IPD和APQP流程理念的异同点

IPD流程有两条主线：一是获取商业成功，二是满足客户需求。

获取商业成功通俗点说就是产品开发要实现盈利目标，要想实现盈利，前提是满足客户需求，但是满足客户需求不一定都能赚钱。

所以IPD的两条主线中满足客户需求是基础，但是赢得商业成功是目的。

再来看APQP流程，它只有一条主线，就是满足客户需求，对于是否获取商业成功并没有特别关注（虽然流程第一阶段有听取顾客的声音，但市场属性非常弱）。

但是我们根据常识也知道，企业最终是要盈利，为什么APQP不那么重点突出呢？

原因如上面提到的，汽车零部件行业大部分是ETO模式，它的客户是明确的，客户订单也比较明确，其实是比较容易算出成本和预期收入的，因此比较容易估算出预期的利润。

但是很多行业用IPD流程，它研发的产品不是定制的而是较为通用的，它在研发时没有具体客户、具体订单，更难估计后续销量，因此对市场及盈利的评估难度会大很多，这就是为什么IPD特别强调前端市场管理的重要性。

因此IPD流程比APQP流程多一条获取商业成功的主线。

02

IPD和APQP流程在满足客户的需求方面的异同点

在满足客户需求方面，IPD流程分为“概念、计划、开发、验证、发布和生命周期”六个阶段。

图 小IPD流程的六个阶段

和APQP的五个阶段“计划和项目确定、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认以及过程评价和持续改进”是可以对应起来的。

它们的底层逻辑是这样的：从客户需求出发到产品定义、产品方案设计、子系统设计、概要设计、详细设计、编码（电路设计、结构设计、算法设计等）、UT（Unit Test 单元测试）、IT（Integrated Test 集成测试）、ST（System Test 系统测试）、小批量试制、β测试、规模生产发布等，是一个典型的V模型开发流程，这是IPD和APQP流程中最大的共同点。

但是这两者在细节上有些区别，比如APQP的评审强调质量阀门，侧重在质量上，而IPD在流程中的评审中，除了有技术评审（TR），强调技术实现和质量，还有决策评审（DCP），主要是侧重商业决策。

但这两者在这个流程框架上是吻合的，限于篇幅，本文不做展开。

概括起来，IPD和APQP在满足客户需求方面的流程本质是类似的。

图 IPD和APQP都遵循V模型的开发方式

03

IPD和APQP流程在跨功能团队组织的异同点

IPD流程有大量的跨职能团队，比如CDT、PDT、PMT、TDT等团队，都是跨职能的虚拟团队，以最典型的产品开发团队PDT（Product Development Team）为例，这个团队包括：市场代表、研发代表、质量代表、采购代表、制造代表、财务代表、售后代表，有的公司还包括销售代表等。

因为IPD强调商业成功，而且产品又比较复杂，只有集成了这么多职能领域的成员，才有可能获得商业成功。

APQP流程中也强调组建多功能跨部门的项目小组，成员也包括研发、采购、质量、制造、财务、售后服务等各个领域。

因此，在跨功能团队方面，这两个流程也很接近，稍有不同的是，IPD有多个跨功能的团队，比如上面提到的CDT、PMT团队等，这些团队市场的属性比较强，而APQP则没有那么多的跨功能团队。

概括起来，IPD和APQP流程在跨功能团队方面比较类似，不同的是IPD流程的跨功能团队市场属性会更强一些，而APQP的跨功能团队更侧重把产品开发出来满足客户需求。

图 IPD流程的PDT团队示例

从以上三点可以看出来，IPD流程和APQP流程既有共同点也有不同点。

共同点是产品开发过程都符合V模型，都有跨功能的团队。

不同点是IPD还非常强调前端的市场管理以及完善的需求管理。

此外，IPD流程还有CBB（通用模块）设计重用，业务和能力的均衡建设等一些新进的理念。

为什么APQP不强调这些呢？以CBB为例，因为汽车零部件的ETO模式，导致它很难做成类似自主定义产品的模式，从而难以规划大一统的平台，所以CBB和平台（汽车零部件也提到平台，但和整机产品的平台差别很大）的理念在APQP中会比较弱。

04

小结

IPD的流程远比APQP流程要大，包含的范围更广。

IPD强调研发是投资行为，追求商业成功，满足客户需求只是实现商业成功的手段，而APQP重点只强调满足客户需求。

4

汽车零部件行业如何应用IPD流程

回到前面的问题，到底汽车零部件企业能不能用IPD流程？

这就要看这个零部件企业的使命和愿景了，如果这个企业仍然是维持现有燃油车业务，还是采用ETO模式来满足燃油车客户的需求，APQP流程完全够用，也不需要切换到IPD流程。

但是，今天的汽车市场，传统的燃油车向新能源车转型、功能车向智能化转型已经是没有悬念的趋势了，与之相对应的是新能源汽车、智能汽车对于零部件的需求正在发生巨大的变化，发动机将来没有了，与发动机配套的零部件也不会有了……

新的零部件系统、新的智能系统的需求像春秋战国时代一样，都在快速变化中，如果企业还在按传统的ETO模式去研发，很难想象在未来还会有竞争力。

因此，我们看到现在大量的汽车零部件企业在逐步转型，ETO模式业务在逐步减少，与之相对应的是零部件企业根据自己对市场、对行业的理解，已经主动在布局新业务。在这种情况下，再用APQP流程已经不能满足需求了，IPD流程就是非常好的选择。

我们一家汽车零部件客户正是属于上面一种情况，企业正在进行变革，迎接未来新能源汽车、智能化时代的到来，通过导入IPD流程来拓展新业务、开发新产品，实现公司未来的战略目标。

我们给客户的方案是：为客户导入IPD流程，前端补市场管理、完善需求管理，立项后的小IPD流程仍采用客户熟悉的APQP流程，在APQP流程中完善了技术评审和决策评审等重要内容。

这种改动是最小的，毕竟客户在未来几年还是以ETO模式为主，APQP仍是非常好的流程。过渡期可以两种流程共存，毕竟也是很多标杆企业进行IPD流程变革时采用的策略，后续试点完成后可以逐步统一成一种流程。

和APQP结合，经改造后的IPD流程会比华为、中兴使用的IPD流程直接拿过来套用，更适合汽车零部件企业。

｜写在最后｜

传统的汽车零部件企业，如果仍然以ETO模式为主，APQP是一个仍可以使用且非常优秀的产品研发流程。

但当前汽车行业正在发生巨大的变化，倒逼上游的零部件企业进行变革。

市场需求、产品需求的不确定性越来越大，在这种形势下，汽车零部件企业引入IPD流程将是大势所趋，我们也看到汽车零部件行业有越来越多的企业开始使用IPD，企业需要做的事就是保持空杯心态，踏踏实实、一步一个脚印，做好IPD的变革。

同时也要清醒得认识到，IPD的变革绝不是一蹴而就的，需要企业高层重视、上下达成共识，并坚持在正确的方向上不断的投入各种资源，不断的循环迭代，IPD流程巨大的效果才会逐步体现出来。