点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 现在一些企业经营者，很是头疼的一件事，就是手下没有能人，能够替自己安镇一方的大员。实际上，这里面存在一个缜密的底层逻辑，即人与机制的关系。价值观机制之于人才，相当于梧桐树和金凤凰的关系。人们常说，栽下梧桐树引来金凤凰，可见机制尤其是价值观机制要先于人才之前建立的。不管是业务负责人还是业务骨干，人才来一个企业首先看的是这个企业的价值观正不正，即这个企业的口碑。
社会公众评价如何，这个企业自己的员工如何评价，这个企业离职人员如何评价，等等。不外乎，薪酬、福利、平等、信任、协同、快乐......一个人，刚去一个企业，一定是因这个企业的价值观而来；最后离开，一定因其直接主管的所作所为而走。价值观机制决定了业务机制的价值观，业务流程是繁琐的还是简洁的；是扯皮的还是协同的；是不算数的还是严格当真的，一切取决于价值观机制。那价值观机制有哪些呢，一般体现在绩效考核制度上，体现在党建工团活动上，体现在培训培养上，体现在这一切最后是否能够真正公开、公平、公正的执行上。所以，一个组织，在决定发掘自身人才潜力或引进外来人才之前，首先必须认认真真反思、反醒这方面的机制是否到位。价值观机制一定是反映了这个组织高管层尤其是老大的价值观，这是没有办法也是理所当然的事情。这是一把手负责制的机制使然。
这也清爽了些，没有那些弯弯绕。企业价值观正就是一把手价值观正，企业价值观不正就是一把手价值观不正。一个组织的老大要为此操心和负责。这就是，在西方欧美企业，CEO更换以后，转变的是首先是这个企业的价值观，无一例外。郭士纳要求所有领导走向市场一线后，让不能跳舞的IBM又能够跳舞了；韦尔奇实施群策群力和数一数二战略后，通用电气业绩一飞冲天；稻盛和夫实施敬天爱人的阿米巴经营后，日航又起死回生。惠塔克里取消一系列高管专有特权并贴近一线后，通用汽车从破产转为盈利......手下的员工啥也没改变，改变的只是与文化有关的东西。正确处理完价值观机制问题之后，就应着手开展人才引进工作了。专业机制或是业务流程，是最不需要操心的事情，只要找到合适的人才，自然就可以制定出科学的业务或管理流程。无人无机制（特指业务机制，下同），措施是抓紧招聘人才，人来了，业务流程不是问题。这种状况下，如果不是初创企业，这个企业的老板要好好反思，为什么会出现这样的问题？大概率根子在价值观机制上，不先解决好这个，后面怎么折腾都没用。
无人有机制，前人遗留下来的科学机制，但人走了。这时应该首先抓紧招聘人才，这个工作应是人资层面的事情。有人无机制，估计是选人不淑，不能制定出科学的业务管理流程，措施是抓紧选拔或招聘真正人才，立即换人建章立制。有人有机制，这个没有问题，企业唯一要做的就是信任和赋权执行，不能做选拔出一名武士，却卸了他宝剑的事情。这是个机制胜人的时代，差机制让能人束手无策，好机制会让常人变得非凡起来。此例不胜枚举。人与机制，实际上都是文化的问题。老板们，再也不能不重视企业文化了，企业衰盛与否，根因皆在企业价值观上，皆在老板的思维上。这是个好时代，相较于200年内。何不放手一搏，以无愧于这个注定千载难逢的好时代！ 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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