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我们建高管团队，就是要让高管团队完成他们要完成的任务，这是建高管团队的方向。但是，我们又知道，高管团队是每一个企业家的核心资源。既然是核心资源，对企业来讲，就是可遇不可求的。企业没有办法脱离现在的队伍而谈干部管理。所以，你必须立足于现在，立足于你手中的牌，如何打好它，如何充分地把手中的资源开发出来，牵引出一个合格的高管团队。我们也讲了团队是具有整体性的，它的能力要远远大于独立个体的简单相加。良性的团队是互动成长的，是互相促进成长的，不是消耗的，所以，需要思考氛围怎么去建，氛围场怎么去建。 当有了要素，有了团队成员，有了建设的方向，建设的氛围等，我们怎么保障团队高效地运行起来？这就是今天要讨论的话题。 高管团队有效运行，需要保障机制，高管团队有效运行的五大机制：治理机制、成长机制、进出机制、评价机制、薪酬机制。 首要的是治理机制，高管治理机制的根本目标，是通过制度的安排，既保持企业价值系统的存续，又防止组织失去成长的状态、走向无能。 01 高管的七大工作内容 机制的中心还是要保证高层的任务和工作有效完成，那么高层管理都有哪些内容？我们先来回顾一下。 1.定方向。 定义和再定义公司的使命问题：我们的业务是什么？应该是什么？我们一个公司的方向是由公司高管来决定的。有一个朋友提过一个问题，他说，定义公司的业务，定义公司的使命、方向，不是老板的责任的吗？为什么要去强调高管呢？其实，我们说定义公司业务的时候，包括现在的阿里巴巴这些大企业，遇到国家的宏观调控，这些大企业的业务要去怎么调整，它都是需要高管一起参与的。
我们说定义方向，除了要对整体去调整，因为每个领域都会面临调整，那么你就得去重新定义公司方向，包括你的雇佣关系。面对的环境变化了，那么你的公共关系应该去怎么调整，活动怎么去开展，这些都叫定方向。所以，定方向仍然是全体高管的责任，有对全局的，有对重要绩效领域的，里面还包括设定目标，制定规划，制定年度经营的目标和计划，这都叫定方向，这应该是高管团队的第一项内容。 2.明文化。 明文化就是定义公司的文化和价值观，不仅包括公司总体的价值观，还包括关键领域中的价值观，还有确定行为标准、员工榜样等。公司围绕着公司确定的方向，围绕着你要做的事情，你要设定什么样的价值观。除了公司总体的价值观，也包括在一个领域内你的价值观，比如在人力资源领域，你要设定什么样的价值观，你怎么对待你的员工。你在营销领域怎么对待你的顾客，怎么对待你的经销商。这些都叫价值观。这些价值观就是我们所说的业务边界。业务边界和行为边界仍然需要高管团队作出定义，这叫文化。而且这种文化你要用语言的方式表达出来，你是词穷的，你会发现在大家的理解上，时间长了就是纸上谈兵。文化的东西就是你给他说多了，他就不听，就像现在你教育孩子似的，你一开始讲过马路，要左右看，时间长了，你再说这一句的时候他就不听了。我们要去确定行为标准，要去定义，给他找到榜样，找到人。这些也都是高管要做的。 3.建组织。 你要发现你的组织能力，哪个地方有短板，把这种短板找出来。建组织一定是高层的责任。你不是所有的板都短，你只有在短板上去抓，你的业绩才是有效的，你得在短板上配置资源和人。所以，我们做组织，你要找到你的整体的组织里面哪个地方薄弱。你要有洞察力，尤其是成长型企业。在多数情况下我称之为高层要“起到脑部职能”，比如说在营销体系里，市场职能通常会弱；比如在产品端、在研发端，规划的职能可能会弱；在总部，决策能力弱。这些短板我们怎么去抓？另一个，建组织里面，要注意端到端流程的有效性，为什么你搞产品研发周期特别长？为什么你在研发过程中出的钱特别多？这些流程为什么你的交付成本比别人高？这些都是端到端流程，可能是系统成本造成的，我们高管就应该对端到端的流程负责。 4.抓增长。 洞察机会，不管是长期的机会，还是短期的机会，除了简单的规模的增长，我们可能更关注有效的增长，有质量增长，可持续增长，这些都是高管责任。到了基层，他可能盯的都是KPI，对高层来说，我们还是要盯机会和有效增长，把我们理解的有效增长转化KPI。 5.带队伍。 带队伍的核心，我们也总结出两点，一是发现人才、培养人才、搞梯队建设，这个是高层的职责。你要有对宏观整体的认识。我们不像基层干部，你直接下指标，要培养几个人，而对高层来讲，你要的是评估宏观的队伍是不是有战斗力，会不会长期出现脱节。比如队伍里面年龄都是40多岁，没有形成梯队，后继乏人。这些是宏观的问题，你要判断。还有就是包括激发队伍活力，创造环境，干部队伍职业化的建设，都是高管的责任。 6.处关系。 重要的外部关系，都是需要高管去经营的。比如核心供应商的关系，核心经销商的关系，大客户的关系，银行的关系，还有投资人、政府这些主要的关系，高层要去经营。这些关系其实是公司核心的资源。比如，银行你搞不定，当你出现资金周转问题的时候，没人去管你。跟银行没有良好的沟通肯定是不行的。而这些关系靠基层来经营肯定是不行的。还有礼仪性的活动，有些必须高管出面。你高管不出面，人家就觉得你不重视。我研究华为发展史的时候发现了一个特点，华为在几十亿的时候，其实当时的高管队伍也没几个人，他就有100多个副总裁，为什么有那么多副总裁？设了那么多VP？后来我发现，其实是早期他们的产品质量经常需要售后，产品一出问题客户就着急，那你派基层的业务员就不行，好在华为任命了一堆的副总裁。一出质量问题，客户一看，来了五六个副总裁，有直接赔礼道歉的，有直接去干活的，客户一想，华为的产品不行，这个人还是不错的，就给客户留下非常好的印象，问题就处理掉了。所以我们的高管团队，一个重要的职能就是处理关系。 7.化危机。 现在中国的企业，面临环境的高度不确定，环境的变量也比较大，我们也不知道社会的情绪什么时候就冒起来，不一定谁撞到枪口上，迅速就扩大成一个危机事件。那么对于高管，你怎么建立一种处理危机事件的能力，也是一个很重要的工作内容。 我们大致把高层的工作分成类，就是这七项。 02 团队成员协同的三个维度 我们把这七项内容再做一个分类，围绕着这些工作，公司要提升它的整体性，虽然很多任务是复杂的，但它要表现出整体性来。我们团队要体现整体性，要让团队成员来协同的时候，体现在三个维度上。
1.决策。 高管要花大量的时间去决策，比如，公司目标提出来了，我们决定多大的目标？遇到重大的人事政策调整的时候，我们怎么去决定？公司业绩下滑的时候，奖金怎么发？这些决策都是要做的。这里面我们关键是要理清楚集体决策事项和个人决策事项。那做集体决策事项的时候，我们沿着什么样的程序去做，这是运行机制。如果没有一套合理的办法，合理的方法、流程、程序，那很难有效地决策。那么，界定哪些是个人独立的决策，哪些是集体决策，这是我们要明确的。 2.共识。 我们发现在高层里面有一些会议，有些活动，叫共识会，尤其对共识的内容也是要建。 共识也分两个层面。一个是在决策前提的共识。我们公司到底面临着什么样的环境？可能有的人认为，明年我们是有无数机会的，应该扩张，而可能有些人就觉得外部的环境不确定，我们应该保守，不应该去扩张，这叫决策前提，是我们对环境的认识。这个认识实际上是需要我们去达成共识的，要拿出来足够的信息做判断。很多事情大家在认识上如果统一了，那决策是顺理成章的。那么在这个环境下，尤其那些事实前提下，它的共识的形成，只需要把信息判断摆在他们面前就行了。但问题是我们很多人接触的信息，接触的环境，接触的事实不同，因为在各个位置接触的视角是不同的，就会出现盲人摸象现象。所以，高管运行机制里面有一个很重要的工作，就是共识。很多会议就是共识会，并不牵涉决策。 另外一个，是对决策内容的共识。我们都知道集体决策还好办，这个过程是打开的，一个事情大家要讨论，在讨论中形成共识。日本人做这件事就特别强。德鲁克论述过美国人早期跟日本人打交道的情况，发现日本人拖拉，他要采购美国的一个设备或者一个流水线，先来一拨人，这一拨人来了以后，问题一大堆，你给他提供很多资料，这帮人啥态度也没表示就回去了。过一阵子，又派了一堆人，跟原来的那批人都不一样，来了以后，问相同的问题，写写画画，啥也不表态又走了。结果反反复复来很多次，美国人就说日本人是啥意思啊，这么拖拉，有点懵了。但是，没想到过了两三次之后，日本人就决策了，决策以后日本人就特别迅速，要求美国人今天做什么，明天做什么，协议怎么签，交付过程怎么弄，一条一条，特别的迅速，特别的敏捷。这时候美国人就着急了，发现自己的反应系统不够啊。后来美国的专家研究发现，日本人在共识机制上特别强，他们强调决策前的共识和决策后的共识。决策前，大家都把决策前提统一，统一完再讨论，讨论的过程里大家逐步收口到一个地方，一旦形成了共识，在行动上就迅速了。
我们都知道，站在大系统来看，决策和行动，决策上花时间多，在决策过程上花时间多，行动上就可以少花时间。决策上要是没有共识，对前提没有共识，那么你还有个教育过程，两者是相加的，它有一个均衡点。在共识上花的时间和精力，在执行上是能够反映出来的。我们高管就需要有共识。 我研究过大企业跟小企业的区别，好企业跟一般企业的区别。好企业，尤其像华为，像阿里，他们在一个“何为正确”上下功夫特别大，一旦这件事做正确了，后面就不遗余力。我们大多数企业在“何为正确”上花功夫少，所以在执行当中摇摆，犹豫不决，资源不敢往上叠加，走一步看一步。这都是共识做的不好的表现。 3.对齐。 什么叫对齐？在高管里，很多事情是一个人决策，别的人跟进。比如，关于市场的决策，很有可能就集中到负责市场的高管决策了，但是高管决策完以后，没有通过共识的方式转化为整个公司的任务，这个团队还要去一起干，这里面就有一个配合的问题。配合的时候，需要有个对齐会，研究怎么去配合，计划上怎么衔接。其实，高管的对齐会，应该是在共识和决策之后解决怎么去匹配的问题。对高层来讲，通常是以战略任务划分的，基本上每个人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。举个例子，我们遇到危机了，要去公关，高管都要出来应对这个事儿，那公关部门把策略一定，把事项一定，你会发现，公共关系部的干部出来说话，可信度反而低。很多时候派一个技术型高管出来讲，反而容易让人相信。所以，对高管的工作划分，完全是基于这个任务谁出来干可能更合适。 这个过程当中面临着一个策略统一和对齐的问题，即三个整体性。在高管的运行当中，都可以围绕这三类来划分。我们的协同机制，要么是决策会，要么是共识会，要么是对齐会，有可能三合一，也有可能二合一。 03 高层治理的六条规则 我们基于任务，进行三维的协作，可以提炼出来一些高层治理的规则。 1.谁在某个领域承担主要责任，谁就应该拥有实际的最终决定权。 这是一个重要的原则。我们很多时候说高管要集中，一想到集中，就集中到老板手里，其实未必。高管应该是一个平行组织，谁在哪一块最专长，在他的领域里，他就有最终的选择权，这是一个原则。我们研究历史上大企业的时候，发现这个原则是被验证了的。那些明智的CEO，他是不允许有越级汇报的，不像现在很多老板，非常希望下属越过自己的副总找自己汇报，他总觉得这是亲民的表现，这其实是一种误区。因为你会无意地损害高管的权威。我们不应该允许在一个高的决策事项里面，他汇报，他表达了意见，还有更多的其他的意见进入。这即是拥有实际的最终决定权。 2.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。 这也是一个基本原则。小米的一个高管接受采访的时候就说了，在小米的原则里，我虽然是管生态链的，你问小米的手机有没有问题，我会说可能小米的手机在产品上有很多问题，但是，那不是我的主管行为，除非在高管讨论的场合，我在别的地方不去发表意见，一旦我发表意见，就形成对人家主责任人的干扰。这叫不发表意见。尤其对于高管来讲，你公开表达分歧，在组织里面传递的信号，就会让执行力受挫。 3.高管团队成员之间不能相互干扰。 当然，你相互喜欢、尊重更好。但是，最低的要求就是不干扰，尤其是不互相批评对方，甚至不互相表扬。为什么这些原则这么重要？高管团队里面，等距离是很重要的一个原则。你过度地去肯定别人的工作的时候，其实也是一种公关，这会破坏高管之间的关系。 4.高管团队首先是一个团队，其次才是正式的组织。 我从开篇就讲的是高管团队。为什么我们说它是个团队，而不是一个委员会？昨天我们在讲华为轮值案例的时候，提到了一本书叫《水牛的腾飞》，华为曾经集体学习了这本书。这本书里面讲了个水牛式的组织，里面有一个绝对的老板，那头牛就是老板，头牛不动，其他的牛不动，头牛一动，其他的牛就疯狂，后来西部牛仔把头牛打死，别的牛群龙无首，一个一个被绞杀。为什么我们说这是一个团队？对团队来讲，里面的老大是一个领导者，他不是老板，不是任命别人的人，不是决定别人工作的人。他是要把大家组织起来有效工作的人。把公司的最高行政长官叫CEO，是从通用汽车开始的。通用汽车的第一任CEO——斯隆，写了一本书，《我在通用汽车的岁月》，之前都叫总裁。斯隆就说，执委会的委员长叫CEO，首席执行官。其实，他这个概念，就是因为高管是一个集中决策的团队，而负责人是让大家做出有效决策，对这个负责，我们说他是领导者。 5.在自己负责的领域，每个高管都应自己作出决定，但应该把本领域内最重要的事项保留给团队做出。 我们说每个高管都独当一面，但应该把哪些事情交给集体决策呢？我们有营销，有研发，有供应链，有人力资源，都有自己独立的一面，每个高管都应该思考自己领域的事情。但是这里有一个基本原则，我们至少应该把每个领域里最重要的事项交给团队做决策，集体来讨论。比如说涉及到业务风险，里面内容的变化，资金的配置，关键人事的决策，都属于集中讨论的地方。 6.高管成员之间要进行系统而密切的沟通。 为什么叫系统的沟通？我们一定要把这个领域的事情能够完整地呈现给大家，尽可能地把自己领域的信息开放给自己的同事，而不是去捂着藏着。这是治理原则。 04 高管的三类分工原则 高管到底应该怎么分工？我们可以分成三类事项来谈。
1.关键任务有人盯。 在高管里面，每年的战略性任务，往往不是按照部门下去的，它是综合的。比如说你要去把哪个市场打下来，把哪个客户打下来，你打下来客户可能就意味着动用研发资源，意味着动用交付资源，意味着动用营销资源，这叫战略性任务。这个战略性任务，如果在分工上直接下营销多少活，下研发多少活，你会发现，一旦遇到问题的时候，这些地方根本综合不起来。 对高层来说，我们要把拿下客户当成一个任务，有关的资源，他都能够去调整，这叫“关键任务有人盯”。所以，高管是按照战略任务来分的，每个人都要背战略任务，这个战略任务对应的指标，就是这个人扛的目标。 2.关键流程有人看。 什么叫关键流程有人看？我们的管理人员是按照分层来做的。每个普通员工是盯一个岗位，他盯的不是流程，他盯的是流程的一个环节，这个环节是由他来做的。往上走，部门经理就是盯着这个部门的几个岗位的流程。再往上，到了总监，他可能盯着跨几个小部门的流程，再往上，跨的越长。到高管来讲，严格意义上，端到端的流程是要高管来看的。我们都知道，流程上在节点之间是很难通过的，如果没有人去关键节点堵塞的时候去盯，就过不去。出现问题的时候，如果没有人去评估，给他承担责任，他就过不去。所以说，管理人员的级别越高，盯的流程就越长。这叫关键流程有人盯。到了高管，公司端到端的流程，一个一个高管盯的是一个完整工程。 3.关键资源有人管。 比如说人力资源，谁对人力资源的队伍的完整成长承担责任？可能是有专业化的队伍，一些关键性的队伍，也有一些是重要的客户，也有可能是客户的平台，也有可能是技术，这些关键的资源也应该有人对其负责。 05 高管治理中的惯例默契 我们在治理上还有需要补充的地方，即高管治理中的惯例默契。 很多时候，高管治理并不是有明确的流程，而是有很多过去形成的默契和惯例，这正是团队意义所在。尤其对高管团队，你什么都要拿文件说话非常困难，其中形成的惯例是很重要的。从这个意义上来讲，团队有个磨合、啮合的过程，没有经过啮合的团队，只能是草台班子。所以，一个团队你很难把它完整换掉，完整换掉的损失太多了，因为这里面形成了很多默契，很多关键的因素。但是，在形成惯例的过程当中，我们也遇到没有遇到过的事，这里面也有些原则。
一是尊重专长。谁强谁说了算，谁经验丰富，谁说了算。 二是责权对等。他拥有责任，他就拥有权利。 三是程序和参与。应该有程序可循，应该有参与。 四是事权尽量归个人，人权尽量归集体。这也是一个原则。为什么事权尽量归个人？因为对事情，无论是长期的事情，还是短期的事情，到最后可衡量，他能够衡量这件事情的好坏，所以这叫事权归个人。基本上，你叫个人来做决策的时候，哪怕他出了问题，哪怕他做的不对，但因为他能够追溯，他就能够尽责。只要尽责，哪怕做错了，也是做到了他的最高水平，所以事权归个人。第二，人权归集体。为什么人权归集体？因为人用错了，很难追责，人是流动的，你今天推荐了一个干部，选拔上来的时候干部还是可以的，你哪知道干部回到家里他经历过什么事情？受过什么打击？最终他变坏了，这时你很难让一个选拔干部的人承担终身责任。 五是单一事项尽量归个人，政策事项尽量归集体。一个事如果只是一个单一决策，就让其归个人。如果是政策的事项，尽量归集体。政策、策略等，牵涉到动用资源比较多的，长期适用的，尽量归给集体。 关于治理机制，大致梳理出以上这些原则。 （注：本文是在原文基础上的节选） |
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