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深度解读——企业真正缺少的是“会思考的人”，现实却很残酷 老板脸红脖子粗地正拍桌子大骂，一群高管们在下边儿瑟瑟发抖！ 原因是：企业运营出现了一个问题，没有找到具体做错事的“替罪羊”，只能对着一群人大骂！
问题出现后 一群高管被骂后，马上“自查自省”，出台一套套制度来应对新出现的问题。 今儿出现一个问题，老板骂一顿后，出一套规章制度。明儿发现一个漏洞，再来一套新的规章制度。 如果没被老板发现，那可能会出现另一盛况：一个会议接一个会议，一群人天天开会，想通过会议来解决问题，会议的结果往往又是出台新的制度。 俗话说：“办法总比困难多！” 只要制度出的快，出的多，会议开得多，总有一天，问题就会解决！ 但是，估计很多人最后发现：“按下葫芦起了瓢”，新问题还是层出不穷！为什么？ 是新出台的制度不好吗？ 显然不是，针对一个问题出台一套制度，当然能解决掉这个问题。
这种解决办法最终会形成什么结果呢？ 老企业中会更明显：公司里，永远有你看不完的一套套制度、一套套的流程。 甚至，制度与制度之间还有冲突。 如果那些制度你全部照做了，工作效率没了，甚至干不成活儿。 如果你不遵守，今天因为这儿被罚，明天又会因为那儿被罚了，怎么做都不对！ 每个人都过得谨小慎微，工作也尽职尽职，最终还是做不成事儿！ 最后，公司制度流程出台了一大箩筐，问题还是一大堆。 最终形成了两种状态： 1.当工作无法参照制度时，制度就成了摆设，和没有制度一样，还是靠“人治”。 2.大家都严格按制度走，效率极低，啥活儿也干不好。
病根儿在哪儿？ 造成制度“冗余”或“没用”的原因在哪儿？ 直接原因看似制度流程不合理，于是很多企业一直在不停地优化制度，一年一优化，甚至一季度一优化，也天天培训学习，但收效甚微。 真实原因是他们没有找到“病根儿”！ 根本上，是公司里缺少了“会思考”的人。 没有人对新制度进行“思考”，也没有时间思考，“被老板大骂”后，都着急应付，忙于出台解决措施。 注意用词：新的制度缺少的是“思考”，不是“评审”，因为新制度出台前，都会有一群人来评审。 不过都是“头痛医头，脚痛医脚”而已！ 一个集团公司，从上到下都变成了应付新问题的“服务型”人才，没有人思考。 唯一会思考的，只剩下老板一个人。 当所有问题，都需要老板一个人思考时，那么，他还能够解决好哪怕一个小问题吗？
需要思考什么？一个误区！ 估计很多人会问：光说思考，该思考哪类问题呢？你怎么知道我们没有思考呢？ 很简单，一切从价值驱动来看，每项制度、每个流程、每个表单、每个动作，是不是都有价值？ 在人们的认知中：做任何事，最重要的是“目标”，于是目标就成了一切的核心。 但实际上，目标反而是不需要过分思考的，因为分解目标的活儿，基本上每位员工都能做。 很多企业天天忙着制定年度目标、季度目标、月度目标，周计划、日计划，天天在制定计划、考核计划，光这些就累得够呛。 而实际上，这些都是舍本逐末。 这是在“拿战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”。
该思考什么？ 该思考：业务流程的效果和效率。 这是一切运营管理的核心，所有的制度设计、企业文化建设都应该围绕这个。 业务流程：达成目标的必经的程序，是业务驱动流，千万不要当成了“签批流”。 效果：就是要出好结果，以及好到何种程度。 效率：用最少的付出（时间、人力、物力）换取最大的回报。 无论是从战略层次、战术层次，无论是运营者，还是管理者，都可以从业务流程和两个指标出发。 它可以覆盖到企业运营的各个方面：人才引进、采购、生产制造、销售、文化建设等等。 实务中，企业里的制度90%都是可以扔掉的，唯独以“价值驱动”的业务流程不可或缺。 大小的业务都可以设计出来合适的业务流程（也可以说成作业），然后，量化投入和产出指标，用原料（人、财、物）和成果（产品、服务、评估表、报告等）来驱动流程。 用前一个业务流来驱动后一个业务流，将所有的管理精力都聚集在“业务流设计”的合理性上。 既避免了制度不分大小事的“无权重”问题，也降低了“人治”的缺陷。 为什么会思考的人，难以在企业生存？ 思考者，思考的重点就在于业务流程运行的效果和效率，始终关注和分析“无效”的业务设计，并敢于提出合理的建议。 但这样的思考者，能在企业中生存吗？很难！原因很多，简单说几个吧！ 1.老板是权威 一个企业中，老板是最权威，也是最成功的人，所以，在他的认知中，自己远远比那些做业务的人更有眼光，更正确，大多时间是听不进别人的管理意见的。 甚至会严厉要求：你们提建议要有操作性的，不要提那些看起来很好，但无法执行的建议。 这类看似合理的要求，就能杀死一多半“思考的成果”。 很多时候，在企业里，“老板”与“真理”是划等号的，其它人只须执行就行，是没必要也不需要提建议，当然也就不需要思考。 2.管理者“和稀泥” 管理者才最应该的思考者，因为他们懂业务、懂管理、蹦一蹦也能看到企业战略。 但是，在实务中，他们既对老板解释不清基层业务，又对基层员工解释不通老板的“雄心壮志”，只能夹在中间和稀泥。 同时，既要担心老板的指责，又要担心下边人取代他，疲于玩弄权术。
3.基层员工没发言权 忙于重复而简单的工作，没机会接触全局业务，有点见解也会被直接领导当成刺头，或被认为想挑战领导的权威。 4.没有试错的机会 就算你思考了，也有很好的建议，无论你是管理者还是小员工，多半是被人拒绝的。 偶尔被接受，多半的结果是：你提出的新想法，就得由你来做。 （1）不出错的情况下，新的业务流程需要不停地试用、修订和改进，也需要很多人的配合，一来时间长，成绩来得慢；二来就算出成果，成绩也不是提建议的人，而是业务流程中的人。 （2）如果出错了，企业也会付出大量人力、物业，责任多半会落到提出建议的人身上。 当成本与收益不对等时，很多人没动力去提建议，也就不愿意去思考了。 时间久了，除了老板，所有人都已经“丧失”了思考的能力。
污浊的土壤 培养会思考的人，需要有良好的土壤和长期的坚持，而现实总是让人无奈。 （1）老板的思考。在战略决策时不多思考，头脑一热就决策；大多的思考都浪费在小事儿上，同时压抑着不让下边人思考。 （2）管理层的思考。他们在努力思考着怎么钻营，怎么玩弄权术，一边讨好上级，一边踩着手下。 （3）基层的思考。天天忙着重复的，无效率的工作，埋怨和无奈充斥着整个脑袋。 这样的土壤，真的很难出“思考者”。 试问下：如果你是“思考型”人才，在企业中，你有机会提出你的见解吗？ 请多多关注转发！ |
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