 编者按 大变局时代，企业的利润在哪里？过去的答案是：哪些企业拥有高市场占有率，利润就出现在哪里。而今天，企业赢利能力与市场占有率之间的逻辑已发生改变。利润在哪里的答案变成了：哪些企业拥有为客户和高赢利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里。 因此，企业如何创造持续的价值增长？创新者所拥有的独特能力便是战略创造力：不断推翻传统的假设，提出新观点，做出更加超凡的选择。这需要有死磕自己的勇气。 正文字数丨3846字 预计阅读丨 7 分钟 INSPIRE THE BEST 01 利润区在哪里？ 当今企业面临的首要问题就是赢利能力。你的行业中有哪些赢利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。 你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。 然而，这些以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。 在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。 随着赢利能力与市场占有率出现脱节，一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。而在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？ 不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但赢利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者；然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。 在旧经济秩序和市场占有率为主打的时代，数量增长是成功的保证。追求增长是我们一直以来被灌输的思想。这种思想的确创造过高利润，包括原先市场占有率的落后者、企业设计的落后者以及企业管理不善者。水涨则船高。 一位管理者曾经这样阐述这一经典理念：“有了数量增长，管理问题便攻无不克；即使管理水平低下，收入的增加也能弥补我们的错误。” 但这类所谓的“金玉良言”已难以再站得住脚，行业增长和公司价值（股票价格）的增长已不再齐头并进。快速增长的行业，比如个人电脑制造业、消费电子业、电信和软件业等都出现了大量最终无利可图的公司。  相反，零增长或低速率增长的行业里却涌现出了一批堪称世界上最成功的企业。例如，可口可乐公司在低增长的饮料行业里实现了巨大的利润增长；与此类似，通用电气公司在低速率增长的制造行业中表现出色；斯沃琪公司（Swatch）在低速率增长的制表行业中始终保持着高利润。 INSPIRE THE BEST 02 创新者 过去的几十年里涌现出了一批卓越的企业领导者。对于新情况的出现，他们领会到了，或者凭直觉感觉到了。在他们所在行业的增长前景和市场占有率领先者滞后的业绩的衬托下，他们企业的价值增值显然更加夺人眼球。 这些创新者的所思、所见与所为都与众不同。他们以客户为出发点，另辟蹊径。同时，他们首要关注的是利润（我怎么做才能赢得利润），然后再基于此展开工作。他们会时刻关注利润区的变化趋势：目前的利润区在哪里，今后它又将转移到何处？ 这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界。这种变化削弱了旧秩序中的市场占有率，而将投资资金重新分配给了新秩序中的创新者。旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史利润区，而新秩序中的公司每5年就会调整它们的企业设计，从而始终迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。 有意思的是，创新者们为他们的企业赢得了高市场占有率，但是他们对市场占有率的认识与传统认识的逻辑却截然相反。 传统认识的次序是： ● 1. 赢得市场占有率。 ● 2. 利润随之而来。 而创新者的逻辑则是： ● 1. 对客户来讲最重要的是什么？ ● 2. 利润从何而来？ ● 3. 我们在这些赢利领域如何赢得市场占有率？ 上述次序的不同反映了思维方式的不同。传统的方式以市场占有率为中心，而创新者看重的则是客户和利润。 了解创新者如何创造持续的价值增长可以帮助我们学到一种不同的思维模式。你会扩大对有关战略和策略行动方案的认识，并且将这一认识用于开创新的利润区。创新者的经验会使你了解到以下几点： ★ 制造商们正面临利润率下降的困境。为了重新建立利润增长的途径，创造商们会采纳通用电气公司企业设计中的哪些具体做法？ ★ 在一个看上去似乎无利可图的行业，尼古拉斯·哈耶克采取了哪些企业设计原则，从而使斯沃琪公司实现了20%的年利润增长率？ ★ 在不到10年的时间里，迪士尼采用了哪两大特别的赢利模式使公司的利润从1亿美元增加至30亿美元？ ★ 企业设计中的哪三大变化使得可口可乐公司的市值从100亿美元飙升至1500亿美元？ ★ 过去几十年中，英特尔公司是如何不断创新企业设计从而使公司市值从30亿美元增加至1000亿美元的？ 像其他领域内的许多创新者一样，这些创新者能够看到其他人看不到或不愿面对的事情。通过研究他们的成功经历，你也将学会如何看待这些问题。 INSPIRE THE BEST 03 企业设计的创新 上述每一个问题都关系到一家大企业如何从根本上重新自我定位以及如何开展业务，也就是说如何创新企业设计。从直觉上，我们大概已知道企业设计是什么，但准确地定义将有助于我们更加确切地了解能够决定企业设计的关键战略要素。 公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。企业要获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。同时，其设计必须注重赢利能力。而且，各个要素之间必须互相促进，才能确保企业设计能够作为一个内部互相协调与促进的整体发挥作用。 “客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择却至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。 “价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。 “战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。 “业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？”  ▲表1 企业设计的要素 表1列出了企业设计的四大战略要素，其中每个要素都与其他三个密切相关。例如，选择哪些客户部分取决于哪些客户会使我赢利，如何赢利部分取决于我所从事的活动范围，关于差异化和战略控制的决策又取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围，业务范围的决策应为服务什么样的客户、如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。 当这些选择与客户的要求相匹配，并具有内在的一致性且能够互相支持时，它们便能为企业创造出异常强大的企业设计。创新者已在设计选择方面做出了卓越的成绩。 伟大的企业设计就如同杰出的产品设计。产品设计中的非凡成就是卓越工程技术与伟大想象力的结晶。同样，伟大的企业设计既需要对客户和利润有深刻认识（你不能对事实进行妄加揣测），又需要卓越的战略想象力。创新者所拥有的独特能力便是战略创造力：不断推翻传统的假设，提出新观点，做出更加超凡的选择。 为确保长期可行性，当客户的需要和需求发生变化，价值偏离企业传统设计时，企业设计必须进行调整。正如产品会在技术方面过时一样，企业设计也会在经济方面过时。随着时间的推移，由于企业本身具有竞争性，多数的企业设计已不再能带来利润，它们的利润区已经发生了转移。如果一家公司希望为股东创造价值并且希望在其利润区内持续运营的话，那么它便需要每隔5年甚至更短的时间就对其企业设计进行创新。 INSPIRE THE BEST 04 新一轮的创新 创新者们都知道，创新永远不会停止。对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移。英特尔公司要面对AMD公司（超微半导体公司）新型芯片的挑战，可口可乐公司要面对百事可乐公司的挑战，微软公司要面对崭新的互联网时代，而迪士尼面对的则是来自时代华纳公司变本加厉的模仿。 其他创新者也面临类似的挑战。除非再造企业设计，否则这些企业的利润还会付诸东流。更重要的是，它们的客户也在发生着变化。对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。 惠普公司前首席执行官卢·普拉特对创新有着真知灼见，他说：“企业存在的一个最大问题就是固守从前成功的经营模式……哪怕只死守一年也是后患无穷。” 无论你将此视为安迪·格鲁夫式的偏执，还是认为固守旧模式的时间太长，这番话所传递的信息都是一样的：当客户发生变化时，利润区也会随之变动。为了适应这一变化，我们就必须创新固有的企业设计。 这对创新者而言并非什么难事，多数创新者每隔5到7年便会为他们的企业设计创建新架构。然而，以往设计的成功绝不意味着下一个新设计会同样奏效。每一次设计都必须既适合客户，又符合经济原理的要求。每一次创新都让创新者们殚精竭虑。  可口可乐公司前总裁罗伯托·郭思达经常说：“有一个问题让人百思而不得其解。”这个问题就是赢利能力。目前的利润从何而来？利润如何才能产生？未来的利润又会来自哪里？ 如果企业不能正确回答这些问题，那么它的诸多努力都将是徒劳。 利润在哪里？在过去，这一问题的答案是：哪些企业拥有高市场占有率，利润就出现在哪里。而现在，答案变成了：哪些企业拥有为客户和高赢利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里。  作者：亚德里安·斯莱沃斯基，美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问；大卫·莫里森，现任加拿大总理助理；鲍勃·安德尔曼，美国商业畅销书作者 来源：摘编自《发现利润区》，中信出版社 排编：张卓瑶 责编：陆远 |
|
|
