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如何把自己的企业推进利润区并保持在利润区，企业需要依次处理以下12个问题。
通过回答这些问题，你将会明白如何修正自己的企业设计，从而击败你的竞争对手，使己的公司进入利润区。 一、我的客户是哪些人？ 了解客户是企业设计成功的第一大关键因素。不了解客户的企业，其经营也是盲目的。有效的企业设计要求了解客户群体的诸多方面。 许多管理者认为，他们了解自己的客户，因为他们每天都会在店铺里看到客户，在发票上看到客户的名字。然而真正了解客户意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准地分析不同群体的特征。你可以根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类。你也可以将客户划分为不同的群体，例如根据他们的行为或者偏好归类。通过更加细致地分类，你会发现自己的客户群体之间存在很大差异，他们与你想象中的有很大不同。 如何准确系统列出自己的客户群体，让我们以可口可乐公司的主要客户群体为例进行说明。许多人可能会将消费者视为可口可乐公司的主要客户群体。实际上，该公司的主要客户群体远不止消费者：
在下面的空行里，请列出你的主要客户群体： 1.—————————————— 2.—————————————— 3.—————————————— 4.—————————————— 5.—————————————— 关于客户，你最重要的责任是了解他们的偏好。你可能需要进行深入的市场分析才能了解客户最看重什么。但是，通过观察和逻辑思维，可以破译那些引导客户行为的偏好。无论在市场内还是市场外，客户都在不断地表达着他们的偏好。回答以下两组问题将有助于你了解客户的偏好。
你的客户有两种需求，一种是明示出来的，另一种是没有明示出来的。了解明示的需求不困难，通常情况下，这是行业内大多数企业都尽力满足的需求。困难的是识别客户没有明示出来的需求。要找到不断变化的利润区，你必须要做到这一点。 要发现客户的没有明确表达的需求，一种有效的方法是考虑你的客户所处的整个经济系统。系统经济学通过把所有相关的成本和收入纳入模型，就可以将特定产品或服务的所有方面进行量化。系统经济学不只考量盈利能力，它还涉及所有影响盈利能力的因素和变量。系统经济学研究可以表现为非常复杂的财务模型，也可以便捷地描述出盈利能力的大概轮廓。从系统经济学的角度来考虑你的客户，你将更好地了解他们的无声需求。 试着回答下列问题： 把自己想象成五家最重要客户公司的首席执行官。 1.你的总目标是什么？ 2.你最关心的是什么？ 3.为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？ 4.目前供应商的哪些地方妨碍你实现目标？ 二、客户的偏好如何变化？ 客户的需求不是静止不变的。每个人及其周围的环境都在发生变化，新的客户偏好会不断产生。为迎合客户需求，企业的新机遇也会不断出现。公司了解客户偏好的变化，并能够快速做出反应，因此它们都比较容易获得成功。 我们可以想象一下咖啡行业客户偏好的变化(客户偏好由价格转向质量，这导致了咖啡供应商从食品零售店转向咖啡专卖店)，是如何促使星巴克崛起、兴盛的。同样的案例我们还可以看到当汽车客户的偏好从产品功能转向产品质量时，丰田公司抓住了机遇；当商业零售业的客户偏好从最低价格转向最低价格加节省时间时，沃尔玛抓住了机遇，等等。 将这一思路应用到你自己的市场中。根据上面列出的行业中成功的产品信息，填写下列空格： 本行业近年来客户偏好的变化 过去的客户偏好：1.————2.————3.———— 现在的客户偏好：1.————2.————3.———— 再看看客户涉及的其他行业的情况。 你能看出市场上的变化趋势吗？ 如果在某领域里客户正试图节省时间，他们是否希望你的领域也能节省时间？ 要预先为客户的偏好或需求变化做准备，你在现在或者不久的将来要具备什么优势？ 本行业可预见的客户偏好变化 过去的客户偏好：1.————2.————3.———— 现在的客户偏好：1.————2.————3.———— 三、哪些人应当是我的客户？ 在我们了解了目前客户的情况、他们当前的偏好以及他们的偏好会如何变化之后，接下来你就应当思考该如何扩大你的客户群，有没有新的群体看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户服务？你能否换个方向努力、进而成为其他公司的供应商？创造性的客户选择一直都是创新者成功的关键因素。 可口可乐公司不止服务于消费者，还服务于主要的装瓶商，迪士尼公司不仅服务于儿童，还服务于家庭；英特尔不仅服务于原始设备制造商，还服务于终端用户；微软公司不仅服务于消费者，还服务于程序开发商；嘉信理财公司不仅服务于投资者，还服务于投资咨询师、区域经纪公司；斯沃琪不仅服务于消费者，还服务于手表制造商、手表分销商…… 对于每一位创新者而言，创造性的客户选择对价值创造都是非常重要的。 ABB集团将电力公司和当地政府看作客户群的关键成员，但他们也认识到，在自己所处的行业内，还有另一个大规模客户群体的需求没有得到满足，这个群体就是与ABB集团竞争的当地工程公司。这些公司需要强大的品牌和分销体系支持，而这些都是ABB集团可以提供的。因此，他们没有与这些当地工程公司争夺当地的项目，相反，ABB将它们纳入ABB集团网络之内，让它们成为ABB集团的重要客户。 根据上面提到的例子，尝试完成下列练习： 1.哪些人是你目前的关键客户？ 2.为了拓展你的客户范围，你可以培育其他哪些群体/行业参与者？ 3.这些群体或行业参与者的偏好是什么？ 4.你能够为他们提供哪些他们认为有价值的东西？ 5.哪些人最有可能成为你的潜在客户？ 四、如何为客户增加价值？ 现在，你已经知道哪些人是你当前的客户，哪些人是你潜在的客户，他们明示的和暗示的偏好各是什么。接下来，你必须明确如何为这些客户创造价值。 当客户只愿意支付产品的成本价时，生产产品的公司是赚不到利润的。每一家公司都必须问自己：“我的产品能为客户带来什么特殊的好处，从而使他们愿意支付溢价？”尽管公司表现形式不同，但答案总是这样的：“如果我们能够满足客户的X、Y、Z偏好，他们就会支付我们溢价。”你的第一步是分析客户的偏好，然后弄清楚如何才能比竞争对手更有效地满足这些偏好。 1.你的竞争对手能够满足哪些客户偏好？ 2.与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？ 3.与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？ 4.为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？ 5.为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？ 以上这些问题的答案将会为你的公司提供一张蓝图。根据这个蓝图，与竞争对手相比，你会为客户提供更大的价值。 在查尔斯·施瓦布的第一次企业设计创新中，即推出增值折扣经纪业务时，他就仔细地考虑了上述的每一个问题。他发现传统的经纪公司满足了一部分客户的偏好，而这部分客户需要大量的建议和指导。施瓦布还认识到，这些传统的经纪公司在技术性投资方面很滞后，而且大部分传统的经纪公司都提高了费用。他决定让自己的公司为那些希望轻松地进入市场、耗费成本低的客户服务，为那些期望得到良好服务、对容易提供的信息感到满意的客户服务。选定这些目标偏好后，施瓦布创立了一项业务，这项业务的基础设施成本很低，员工对客户的需求非常敏感。与竞争对手相比，他找到了为选定的客户创造更大价值的方式。 五、如何才能成为客户的首选？ 每一个客户偏好都有其相对重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，有意无意地给供应商打分。在客户最重要的偏好上得分高的公司，其企业设计往往也是成功的。注意，最大的区别体现在最重要的偏好的分数上。偏好项目越重要，成功的供应商得到的分数越高。在最重要的三个偏好项目上，成功的供应商得分要高于竞争对手的得分。 现在考虑一下自己公司的状况。 1.哪些人是你最重要的客户？ 2.这些客户最重要的三个偏好是什么？ 3.你的得分情况如何？ 4.你最强大的竞争对手的得分如何？ 六、盈利模式是什么？ 我的组织如何实现盈利？如果企业设计只是增加了客户的价值，但不能为组织创造利润，那么这样的企业设计是不完善的，而且在许多情况下它是有致命缺陷的。 在以市场占有率为目标的时代，盈利能力因素并不重要。但现在，考虑这一点是至关重要的。较高的市场占有率已不再是高利润的保证。另外，企业可以通过很多途径来获得高利润。因此，对于企业而言，清楚地了解自己的盈利模式，已经变得至关重要。企业可以通过22种不同的方式获得高利润。这些模式中有适合你的公司的吗？适合的模式是否不止一种？它们是哪些？ 我的盈利模式： 1.—————— 2.—————— 3.—————— 在许多情况下，企业会利用2-3种盈利模式。比如，迪士尼就同时运用了卖座大片模式和利润乘数模式；ABB集团的盈利模式包括专业化模式和客户解决方案模式；可口可乐公司运用了三种盈利模式：多单位系统式，品牌模式，以及相对市场占有率式。 如果所有的22种盈利模式都不适合你的公司，你可能不得不建立自己的盈利模式。首先，提出这样一个问题：在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？ 1.能否用一张图表示出你的行业中利润是如何产生的？ 2.你能画出这张图吗？横轴代表什么，时间还是规模？ 3.你经营的各项业务之间的相互关系如何？ 现在，描述你的公司采用的盈利模式： ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 无论你的盈利模式是讨论过的模式，还是你自己制定的模式，你都需要提出下面一个问题：公司中的每个人都了解我们的盈利模式吗？公司能否协调所有的活动为实现高利润创造条件？我们是否基于这样的理解制定决策并分配资源？ 七、目前的企业设计是怎样的？ 了解了如何将客户的偏好转变成利润之后，为了使自己的公司与行业的利润区保持一致，你需要为公司策划一种企业设计。公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。 客户选择：关键问题是我想服务哪些客户？具体问题包括我能提高哪些客户的实际价值？哪些客户将会使我赢利？我想放弃哪些客户？ 价值获取：关键问题是我如何赢利？具体问题是我如何从为客户创造的价值中获利？我的盈利模式是怎样的？ 战略控制：关键问题是我如何保护利润？具体问题包括为什么客户选择从我这里购买？与竞争对手相比我的价值主张有什么特别之处？哪些战略控制点能够抵消客户或者竞争对手的力量？ 业务范围：关键问题是我从事哪些业务活动？具体问题包括我想要销售什么样的产品、服务和解决方案？哪些业务活动或者功能是公司内部可以完成的？哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一起提供？ 企业设计要获得成功，其要素必须满足客户最重要的偏好，而且通过一致性检验以确保企业作为互相协调、互相促进的整体发挥功能。 你需要描述出公司目前的企业设计。 1.客户选择———————————— 2.价值获取———————————— 3.战略控制———————————— 4.业务范围———————————— 除了上面列出的几个因素（客户选择、价值取、战略控制、业务范图)外，一个公司的企业设计还包括运营因素（研发、采购、生产、营销等）、组织因素和人力因素。 八、真正的竞争对手是谁？ 你如何知道这些是否是你企业设计的正确战略要素？首先对比一下你与竞争对手的企业设计。通常来讲，竞争对手是指“跟我们做同样事情”的公司。然而，你真正的竞争对手是那些与你有共同的客户或业务范围的公司。你的竞争对手所处的行业有可能和你所处的行业完全不同，他们提供的可能是完全不同的产品或服务。今天，你必须放宽视野，在广阔的领域里搜寻你的竞争对手以了解不同的企业设计，这些企业设计会吸引你的客户，并吸引他们的资金和内心忠诚。 将你的竞争对手按照直接和间接进行排序，直接对手排前面，间接对手排后面，以某钢铁企业为例，竞争对手排序依次为：伯利恒钢铁公司、伯明翰钢铁公司、LTV钢铁矿山公司、美国钢铁公司、通用塑料公司、博格·华纳公司、纽柯公司、道氏塑料公司、查帕拉尔公司、巴斯夫公司。 然后，变换一个角度来排序。让我们站在客户的角度，透过客户的视角来看问题。 1.你的客户认为什么样的公司是他们最好的选择？ 2.依次的选择顺序是？ 3.哪些公司尽管现在不是你的竞争对手，但是在未来两三年内将与你展开竞争？ 如果你发现难以确定上述信息，你可以与客户沟通或者咨询公司的证券分析师。向他们请教，让他们帮助你确定哪些公司将你的公司视作竞争对手，因为他们的选择要比你自己的选择更客观。与其一个人冥思苦想，不如借助一些具有思维深度的渠道，这样你才能更快地得到正确答案。 九、最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？ 对自己的竞争对手进行排序后，问问自己：“哪两个公司是我最危险的竞争对手(与客户联系最紧密、利用资源最有效率的企业)？”当你确认这两大竞争对手后，问自己这个问题：它们的企业设计与我的相比如何？ 1.你知道最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的吗？ 2.你知道它们的企业设计与你的有什么不同吗？ 3.为什么它们会有所不同？ 4.这些差异是否给了你一些有益的启示？ 知道自己的企业设计与最强大的竞争对手之间的区别，对于你来说是非常有用的，因为这会让你了解到自己行业内的价值流向。在此基础上，你能够更好地为客户创造价值，并且对他们的需求和偏好做出积极反应。 十、下一个企业设计是什么样的？ 你最近改变企业设计是什么时候？为什么要改变？更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户需求，在多大程度上满足了客户偏好？这是任何公司领导都会问到的关键问题，而且这也是大多数公司领导害怕提出的问题。不能满足客户偏好的企业设计不久就会陷入价值流出的境地。能够很好地满足客户偏好的企业设计会使企业一直处于价值流入的状态，直到客户的偏好发生改变。 未来，当你的客户偏好发生改变时，你要改变公司的企业设计，必须回答以下问题： 1.客户选择：我想服务哪些客户？ a)我能提高哪些客户的实际价值？ b)哪些客户将会使我赢利？ c)我想放弃哪些客户？ 2.价值获取：我如何赢利？ a)我如何从为客户创造的价值中获利？ b)我的盈利模式是怎样的？ 3.战略控制：我如何保护利润？ a)为什么客户选择从我这里购买？ b)与竞争对手相比我的价值主张有什么特别之处？ c)哪些战略控制点能够抵消客户或者竞争对手的力量？ 4.业务范围：我从事哪些业务活动？ a)我想要销售什么样的产品、服务和解决方案？ b)哪些业务活动或者功能是公司内部可以完成的？ c)哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一起提供？ 十一、战略控制点是什么？ 企业设计最重要的要素就是战略控制。随着客户偏好发生变化，你的公司也需要做出相应的变革。明白这一点后，你需要确定行业的战略控制点，战略控制点的目的是保护企业设计所创造的利润流，没有战略控制点的企业设计如同一艘舱底带洞的船。 战略控制点的类型有很多：品牌、专利、版权、产品开发领先两年、20%的成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。每一个战略控制点的目的都是将公司保持在利润区内，并阻止其他公司侵蚀本公司的利润。 战略控制点指数：制定行业标准10分，管理价值链9分，行业领导地位8分，拥有客户关系7分，拥有品牌、版权6分，产品开发领先两年时间5分，产品开发领先一年时间4分，具有10%~20%的成本优势3分，具有平均成本2分、没有成本优势1分。 1.你的公司的战略控制点指数是多少？ 2.你的竞争对手的战略控制点指数又是多少？ 3.你能采取什么措施来提高公司的战略控制点指数？ 4.如果提高了战略控制程度，你的盈利能力将提高多少？ 在为你的公司设计下一个企业设计时，你需要回答这些思想性很强的问题。每一位创新者在进行企业设计时，都会考虑相同的问题。 比尔·盖茨在个人电脑领域内拥有的标准创造，维持和保护了微软公司的盈利能力。英特尔建立了具有战略控制点的体系，这些战略控制点包括产品开发领先两年、客户需要的品牌和价值链管理。这些创新者都高度重视了解和创造战略控制的问题，因为战略控制会增强他们创造价值的能力。 十二、公司价值如何？ 你公司的盈利模式是什么？你的战略控制点是什么？这是当今商业领域最重要的两个问题。它们决定了企业的盈利能力以及盈利能力能够维持的时间。它们决定了我们是否能够成功地创造价值增长。企业设计的这两个问题能够帮助我们预测公司未来的股东价值。股东价值增长的关键因素：销售利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制指数。这四大要素决定你公司的价值。 评估一下你的企业设计。你的销售利润率是多少？3年内的预期利润增长率有多高？资产效率和战略控制指数各是多少？现在思考这个问题：当你的公司实施新一代企业设计时，这些变量会发生什么样的变化？ 我目前的企业设计：销售利润率、利润增长率、资产与销售额的比值、战略控制指数 我未来的企业设计：销售利润率、利润增长率、资产与销售额的比值、战略控制指数 本书第二部分介绍的创新者都制定了以客户为中心、高利润的企业创新设计。他们以客户的需求为出发点考虑一切。他们每隔5年就会改革他们的企业设计，通过这种方法与客户的偏好保持同步变化，并且能够一直领先于竞争对手。他们完成的企业设计带来了高利润、高保持增长率、低资产密集度和高战略控制度，从而带来了企业价值的持续增长。 |
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