【原】构筑四类竞争优势，BLM战略控制设计

说明：本文源自樊老师的线上课程《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》第25集。

业务模式的“客户选择”和“价值主张”是从满足客户需求的角度所做的设计，“盈利模式”考虑的是企业如何赢利，“业务范围”的选择，则是从上下游及内外部的协作出发考虑如何让整个价值链为我所控，为我所用，现在，是时候该考虑市场上的另一股不可忽视的力量了，那就是市场竞争。面对市场竞争，设计业务模式时需要考虑的就是如何构建企业的竞争优势，也就是巴菲特所说的护城河，其目的在于保护企业自身的利润流，保持客户的忠诚度并有效阻隔竞争对手。上述业务模式设计的思考逻辑，验证了前面我们所说的业务战略规划的第一性原理：构建创造客户价值、企业价值且可持续的能力。

一般来说，企业可以运用的竞争优势从对利润流的保护作用由低到高可以分为供给优势、客户优势、生态优势和品类优势四种类型。供给优势是站在产品和服务的供给侧思考如何从营销4P（产品、定价、渠道、传播）的角度提高产品和服务的低成本或差异化竞争优势，客户优势则是站在产品和服务的需求侧思考如何提高客户的忠诚度或客户的转换成本，生态优势是站在整个价值链或价值网的角度思考如何与价值链或价值网中的所有利益相关方形成利益共同体，对利益共同体之外的竞争对手形成强大的规模和成本优势，同时，本利益共同体内部的企业如果想离开，则需要考虑高昂的转换成本。所以也可以这样说，客户优势是提高了客户的转换成本，生态优势则是提高了企业的转换成本。品类优势则是跳出了当前竞争激烈的价值链或价值网，开创出一个新的行业或价值网络，我们称之为一个新的品类。新品类一般会采取新的技术或新的商业模式，是一个进化了的新物种，它们对旧的物种可以降维打击，做到“我消灭你，与你无关”。

  

上述四类竞争优势都有各自的常用战略控制点，供给优势最常用的战略控制点是政策、法规的准入门槛，低成本结构和产品或服务的差异化。我们生活中有许多事关国计民生或者有特殊要求的行业是受到牌照、运营资质等准入许可保护的，但是一旦政策有变动，靠政策、法规所建立起来的竞争壁垒，可以在一夜之间消失殆尽。受迈克尔.波特三种竞争战略的影响，大家一谈到竞争优势，一般都会说自己有或者准备构建低成本或差异化竞争优势，靠低成本优势取胜的例子有制造业的富士康和服务业的春秋航空，而在差异化优势上，有以质量取胜的格力和以服务取胜的海底捞。客户优势的战略控制点分别有较高的转换成本，规模效应或市场份额，以及品牌影响力。对于客户转换成本的控制，不得不要提到微软的Windows操作系统和它的Office套件，Windows长期在PC端市场占据95%以上的份额，与苹果的Mac操作系统相比，无论是运行的流畅度，还是运行的质量和效率，Windows都还存在不小的差距。Windows获胜，不是靠的技术或功能上的优势，而是非常高的客户转换成本和规模经济效应。谈到规模经济效应，只要想想我们每天都在使用的微信和淘宝就可以理解它所带来的巨大竞争优势，特别是对于那些前期投资固定成本占比高，单位变动成本基本恒定的产品如软件开发，规模优势和市场份额领先，可以降低产品的边际成本，提高边际贡献。而对于客户优势中的品牌影响力，我们只要通过观察可口可乐、宝洁、梅赛德斯奔驰等这些品牌是如何影响客户的购买行为的，你也就理解了为什么有人卖肾也要买iPhone手机。

大部分企业的竞争优势集中在供给优势和客户优势，少量头部企业会想办法构建生态优势，生态优势常用的两个战略控制点分别是行业标准或专利组合，以及对价值链或价值网的控制。 我们平时所说的三流企业卖产品，二流企业创品牌，一流企业树标准说的就是标准和专利对企业创造和保护利润流的巨大作用，华为通过5G标准和专利，在美国的极限打压之下，许多西方国家不得不选择继续与华为合作，甲骨文通过Oracle数据库标准，在关系型数据库领域的市场份额长期遥遥领先于竞争对手，就连IBM和微软这样的重量级竞争对手也难以企及。拥有了标准和专利，企业还可以利用它们实施平台战略，构建自己的生态圈或战略联盟，典型的案例如微软和因特尔的Wintel联盟，还有苹果通过其操作系统iOS构建起来的硬件+软件+服务+零售+授权的强大生态圈。

具有最高竞争壁垒的是品类优势，新品类的诞生，往往采用的是破坏式创新，它形成了一个新的市场，或构建了一条新的价值链。如王老吉最初是在药店出售的具有下火功效的“药品”，既然是药品，则无需也不能经常饮用，因此销量大大受限。后来，王老吉创立了”预防上火的饮料“这样一个新品类，很快就超越可口可乐，成为中国饮料第一罐。品类是跟人的心智相关的一个概念，人的心智空间就像家里的储物柜，当我们往储物柜里存放东西的时候，会进行归类，把相似的东西存放在一起。品类则是在人的心智中形成的“品牌储物柜”。在燃油汽车这个大类上，我们有了奔驰、宝马、奥迪这些品牌，特斯拉则开创了一个纯电动汽车的新品类，它跟燃油车是完全不同的品类，当这个品类逐渐发展壮大之后，特斯拉就成了这个品类的奔驰宝马。通过创造新品类而成功的例子比比皆是，最近，我们又看到网易严选和无印良品这些玩零售的也在进军酒店业，但他们玩的是“所用即所购的酒店+零售”新品类。

理解了四种类型的竞争优势，我们有必要强调一下，在构建竞争优势时，最好是基于自己的核心竞争力。那么核心竞争力与竞争优势的关系是怎样的呢？举例来说，以人为本的软硬件设计能力是苹果的核心竞争力，基于软硬件设计能力提供的产品良好的用户体验是其竞争优势。海底捞的竞争优势是极致的服务，而它的核心竞争力则是促使员工主动服务好客户的内部管理机制。

下面我们通过一个案例来学习这家企业是如何打造基于自身核心竞争力的竞争优势的。

在建筑行业里，不仅仅只有钢筋、水泥这些东西，也可以玩信息化、SaaS、云服务这些高大上的概念，广联达就是为建筑信息化、数字化提供造价软件和数字施工业务的企业。我们知道，建筑行业有房地产、土建、市政、水利、地铁等各式各样的工程项目，以房地产项目为例，项目前期，设计单位和建设方会从户型、网管、天花、窗户等这些系统构件和大的建筑模块入手，计算工程造价。接下来就是项目的总包方和施工方也要对钢筋、水泥、线材等这些小颗粒物料和标准小件进行算量和计价，计价还包括了材料价和施工价。从大的建筑模块到小颗粒物料，这中间存在巨大的信息缺口，工程造价软件就可以用来填补这个信息缺口。

  

工程造价软件有如下几个特点：

1、建设部和各地建设部门的政策规则多；

2、利益相关方涉及面广；

3、需要计算的数据量大；

广联达深耕工程造价软件领域达20年之久，对建筑行业知识的长时间积累和对工程项目管理全过程的深刻理解逐步沉淀为公司的核心竞争力。基于这一核心竞争力，广联达构建起了自己的强大竞争优势，只要上游的设计单位和建设方使用了广联达的造价软件，为了项目中标和方便对接，下游的总包方和施工方也会跟着使用这套软件，这样就形成了规模效应。同时，由于造价计算的业务规则复杂，使用者的学习成本比较高，因此，只要广联达的售后服务能够及时跟上，客户基本上不会切换使用竞争对手的产品，如此一来，相当于对客户进行了锁定。依托这些竞争优势，广联达的营业收入复合增长率长期超过40%，上市11年，市值增长20倍，成为A股建筑信息化行业的绝对龙头。